IBM成功培养人才
小沃森曾经成功地改变了IBM的状况——IBM的组织方式、出售的技术、公司的实际面貌等。但是，小沃森知道，他面临的最艰巨的任务却是如何驾驭IBM这匹脱缰之马：随着IBM规模的迅速扩大，应该不断保持公司的凝聚力。经过认真的思考，小沃森老把沃森在管理IBM这个企业的40年所遵循的宗旨归纳成为一组简单的格言：
要对每个员工体贴备至；
要不惜时间使客户满意；
要竭尽全力把事情做好。
小沃森认为，为了IBM的生存和成功，除了这些基本信念外，IBM人必须愿意主动改变IBM的一切。老沃森总是通过亲自走访员工、发表讲话和他个人的威信向员工传达他的思维方式。IBM人都很熟悉老沃森的价值观，除了诸如“主管是其部下的助手”这样的老口号之外，他从不愿意大力去把他的价值观搞成条条框框。小沃森感到不得不改变这种状况，因为IBM的规模已比老沃森时期扩大了许多倍，还因为IBM每年都雇佣数千名员工，许多相对来说缺乏经验的IBM员工正在被提升到管理岗位。
对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方式。老沃森把这种日常接触称为“下属和管理人员的关系”。不管这个企业其他部门的结构如何，IBM都依赖这种关系帮助维护员工个人的尊严。只要员工和管理人员彼此了解，工会在IBM就起不到什么作用。但是，小沃森知道，如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。
IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把IBM人训练成优秀管理人员的教材都没有。在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫到办公室，对他说：
“现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。”
由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。小沃森决心改变这一现状。在威廉思堡会议前后，小沃森指派IBM公司最有才华的销售经理之一汤姆
