刘永好掌上明珠“畅”想新希望
凌晨才抵达成都，但对面的刘畅没有丝毫倦意，午后的阳光映得她神采奕奕。她一袭兰花旗袍，侃侃而谈，娴雅平和。一直以来中国企业家最忙最头疼的就是三件事：经营企业，应酬政府，教育子女。多数出身富裕之家的子嗣并不让含辛茹苦的父辈得以轻松。作为新希望集团刘永好的掌上明珠，刘畅的人生似乎天生被注定。当她还是一个小女孩的时候，家族事业、家族传承这些宏大而内涵丰富的概念就成为她生活里挥之不去的难解之题。
就像每个都曾经历过叛逆期的孩子一样，刘畅也曾为此困扰，并尝试挣脱这一切与生俱来的东西，“ 叛逆是因为困惑，以前最困惑的是不知道自己想要什么”，刘畅在其韶华之年也曾经历过几次重大转折，成长的烦恼发生在每个人身上。
1998 年从国外读书回来，刘畅面临了人生的一个转折，也内含了潜在的中西文化交锋，当时刘畅并没有意识到这一点。“刚从国外回来，家里开了很多条件给我，比如不能和小伙伴待在成都，必须去北京或上海，当时很郁闷的。”
刘畅选择去了北京，当时新希望在北京的各项事务也正处在起步阶段。父亲有意让其在集团外的公司历练，刘畅为此曾在北京金锣广告公司工作接近两年时间，公司内有一个和其年龄相仿的女孩，两个年轻女孩工作起来特别卖劲儿。在此期间，她们参与了汇源果汁、伊利、完达山集团等市场营销项目，刘畅建立了对品牌的最初认识。
1997-2002 年这五年，是新希望集团腾飞的前夜，这期间集团第一家上市公司新希望农业股份（000876.SZ）登陆深圳交易所，发起成立民生银行成为创始股东之一，集团开始多元投资。
在此基础上，2002 年新希望乳业控股有限公司成立，刘畅以百倍的热情投入到公司最初的筹建和运营当中。在成立初期，新希望乳业进行了一系列资本收购，先后将四川阳坪、重庆天友、昆明雪兰、云南蝶泉等11 家乳品企业收编。
在此期间，刘畅任办公室主任，同时负责乳业品牌的整合、定位、策划、广告投放等。“那时浑身都是用不完的劲儿，半夜搭着火车到处跑。有自己的创意，要组建自己的队伍，撸胳膊挽袖子恨不得大干一场的架势。”
作为一个融合多家品牌刚刚起步的“联合舰队”，当大手笔投入、大街小巷都飘着新希望乳业广告的时候，渠道营销的工作却并没有同步跟上，最后“从工作上来讲是失败的”，但那是刘畅第一次真正参与到家族企业内部细节运作中的尝试，“从我个人人生积累上是一大笔财富”。
在家族企业内部第一次尝试的失利，让20 岁出头的刘畅情感上大受打击，理智上也自觉能力被辱没。在现实错综复杂的冲突和矛盾下，刘畅陷入了自我非常低落的两年，“那时候一直不停地想，自己究竟想要什么，能不能satisfy yourself（自我满足），但思考并不成熟，大多数时候是痛苦的，这样想着索性就离开了”。
2004 年-2005 年，刘畅和朋友开始在成都尝试自己喜欢的服饰生意，“那是我最难过的时候，交友很广泛，最多时候手机里有1,000 多个人，我堂弟说恨不得走大街上，都有人认识你。但我发现大多数人是不理解你的。”
24 岁的刘畅一直陷在自己的思维漩涡中苦苦挣扎，那两年最亲近的人是妈妈，但很多困惑和问题却不愿和妈妈讲，“那时候人好像冷漠一些，是痛苦快乐都更愿意和朋友去分享的年龄，我心里倒是对集团内部很多与我年龄差距不远的人心怀感激，他们没有刻意去教导我，但很多时候潜移默化地受到很多指点，有时就一句话，在某个时点上出现的时候，如同醍醐灌顶一般。”
而恰恰是离开的这两年，刘畅的家族企业意识、家族事业责任感开始慢慢萌发。经历了内部和外部的一些挫折后，刘畅开始学会以一个客观的角度、远距离的审视自己。
“渐渐的自己有几斤几两，就看清楚了。自己当时确实太冒进，总觉着自己的想法最完美，如果别人不理解就会想不通。人家在担待你，为什么你就不能担待别人？但是当时处在那样一个漩涡当中，没有机会，或是没有能力给自己机会，在看待面子、跟家庭、朋友的关系上，都不是一个成熟的人；没有一个沉着的心态去应对周围关系的时候，做事必然不冷静。”
挫折使人成熟，失败催化成长。当刘畅苦于寻找答案的时候，她就越迫切地想得到方法论。在此殷殷期待之下，她选择了去北大读BiMBA（北大国际），给自己充电，“北大是国内主流精英的汇集处，想看看他们是怎样的思维模式，怎样交朋友怎样对待朋友，怎样看待社会问题，把自己放到一个接近主流思维的氛围中去看世界。”
在北大学习的这两年是刘畅自我沉淀、理清疏证自己的两年。“没有那两年的学习，就不会有现在的我。过去的我无法找到核心的一个正确的路，这个路往往父母已经告诉你了，但就是听不进去。尤其在你还不是一个成熟社会人的情况下，会自以为是。”也是在这个时候，反思第一次进入家族企业内部工作时所面临的矛盾和冲突，刘畅开始意识到以往的自己还是太西化了，虽然当时不承认。
北大学习的两年，成为刘畅重新出发的起点。“这为后来的很多事情做了一个预备，就像盖房子，地基夯在那里了。”也是从这时候开始，刘畅对自己、对家族、对事业、对围绕于自己周围一切社会关系的理解有了质的飞跃，她学会了回到原点找答案。
“别人怎么看我，怎么看我的父亲，其实一直以来给自己压力最大的就是父亲这个形象。当我的角度更客观以后，跟父母的关系也就更融洽了。他们一直都在努力，爱的源泉是所有事情的根本。”
2002 年-2007 年，新希望集团的发展正在提速，销售额由36 亿增长至303 亿，而这一数字在1997 年还只有15 亿。成为中国最有代表性的民营企业和农牧企业之一，并进入中国企业500 强之列。
此时，北大毕业后的刘畅，再次回到集团内部工作，但心态已经和当初入乳业的时候完全不同了。“把自己放得很低，很平和，有时太累了，就自我调整放松一下，也给别人松一下，绝不轻言放弃。”刘畅攥紧了下手。
北大毕业后，2007 年刘畅来到上海，投身在如火如荼的房地产市场中，任职新希望集团房地产事业部副总经理，参与管理集团在上海的房地产业务，在陆家嘴每天都在变化的天际线中感受上海沧海桑田般的世纪演变。而2007 年以后，新希望集团也驶上快车道，每年以41.2% 的复合增长率高速成长。新希望集团发展至2011 年销售额已经达到830 亿元人民币，员工8.3 万人，是中国最大的民营企业之一。
此时的刘畅，北京、上海的学习以及工作生活在不同程度上再塑了她，人脉资源逐渐宽广，人生阅历和社会价值观在这期间日臻成熟。在上海工作两年后，刘畅的事业重心逐渐转移到新希望集团的海外拓展上。
而继1995 年开始参与设立民生银行之后，2010 年-2011 年这两年是新希望金融与投资大发展的两年。形成了价值超200 亿的金融产业平台。
同时新希望集团在新加坡设立其海外投资公司总部，刘畅出任该公司董事长，为新希望集团海外一切投资事务的最高决策层之一，因其海外求学的背景和多年国际间行走的经验，她在这个领域里如鱼得水。而之前新希望在海外所设立的工厂以及未来将要开设的工厂，都统归为新希望海外投资公司管理。在很多国际交流场合，当别人问起做什么时，刘畅的第一句话都是“我是养猪的”。
“但当别人了解到我们是在怎么养猪之后，都对我们企业很感兴趣。”过去几年，新希望在海外业务的拓展上一直较为保守，在中国周边这些饮食习惯相类似，甚至经济环境更差的一些国家，开设工厂。“现在国家鼓励民营企业走出去，新希望的实力也具备了，未来两年，我们会把胆子放得大一点，以前是单间工厂布点，现在则是以产业链的形式，养殖-饲料-屠宰一体化系统性的建设。”
刘畅谈到，新希望下一步会去东欧、非洲。从2002 年新希望集团在越南设立第一家海外工厂起，至今已经在东南亚以及北非、南非拥有13 家海外工厂，刘永好在公开场合也曾表示，未来每年将以7-8家的速度在海外开厂。
对于海外事业这一块，刘畅肩上已经不自觉地扛上了那种时代机遇赋予的历史使命感，虽然目前海外这一块总量还占不到新希望集团的核心，但年轻人的野心可不会只盯在眼前。“海外这一块将士们的士气都很足，目前面临的缺口就是人才。”
在掌舵新希望海外业务之前，刘畅曾任职新希望集团的团委书记，“这个工作是和集团人力资源部一起，为集团发现、培养、储备年轻的后备干部，目前这个工作已经交给更年轻的同事去做了。”刘畅利用这个许多人从学校就熟悉的组织形式，把新希望集团中6 万多年轻人团结起来，她也被被集团内年轻人欢快地称之为“畅总”。
