组织学习的模型、案例与实施方法研究
一、引言
在当前不断变化的环境下，组织的 学习能力对其保持长久的生命力至关重要。近10多年来，国外许多学者对组织学习的研究投入极大热情就是因为它对组织长远发展的意义。
目前，国外对它的研究主要包括：
（1）对组织学习的概念、 机理等原理性的问题进行了多方探讨和分析；
（2）建立了一些促进组织学习的实用方法和工具， 并在实践中得到初步应用；
（3）积累了一些组织学习的案例。但在我国， 对组织学习的研究还基本处在概念的传播上， 在这几方面的研究都很不足。
本文首先将简述作者建立的一种改进的组织学习过程模型及模型各阶段所对应的学习障碍，然后基于此模型全面分析一个企业组织学习的案例，最后提出组织学习的实施过程和方法。
二、组织学习过程模型和组织学习的障碍
笔者提出了一种组织学习的过程模型。组织学习由5个子过程——发现、发明、执行、推广和反馈，以及知识库组成。
为了使组织作为一个整体发生学习行为，它必须完成5个阶段。“发现”包括监测和发现外部环境的变化、挑战、机遇或组织内部的潜在问题。在“发明”阶段，组织根据“发现”阶段的需要，着手找出新的解决问题的方法。新的解决方法在“执行”阶段得到有效实施，即转化为新的或改进的组织运作程序、结构或激励系统。然而，即使成功实施了的新程序也不足以保证学习能发生在组 织水平上——整个组织都必须从个别人或部门的学习中获益，让学习传播到组织层次，甚至还穿过组织边界，扩展到其它组织，这就是“推广”。“发现”、“发明”、“执行”、“推广”这4 个阶段及其结果还要通过“反馈”过程，使组织能得到结果方面的信息，以对企业的运作程序加以改进使其更符合预期的企业目标（这被称为“单环学习”）、或进一步对企业的目标进行调整以更好地适应不断变化的外部环境要求（这被称为“双环学习”）。这些都会作用于下一轮的学习。此外，组织学习的过程还是一个知识 不断积累、转化和共享的过程，这就是知识库的作用。
组织学习的这些阶段都有知识的产生、流入和流出，组织通过知识库沉淀知识，使其得到很好的保留、运用、共享、以及深化，丰富组织的知识资产。知识库与组织学习的5个阶段都有双向的相互作用。这就是组织学习的全过程模型。 基于这个模型，笔者又提出了对应模型各阶段的影响组织学习顺利进行的障碍。
3 市场导向和组织绩效的中介变量之二：组织学习
3.1 组织学习是竞争优势的重要来源
在竞争优势的新理论中，学习是竞争优势的重要推动力。我们可以通过其表现方式将组织学习定义为“制度的转型”，即组织学习可 以表现为组织制度对环境的不断适应。在这一视角中，又可以分为两种类型的学习。即适应性或单环路学习和生产性或双环路学习(Wijnhoven，1995)。适应性学习指在组织对于环境及其自身的现有假设框架内的学习，它导致在现在的组织框架内部的改善。生产性学习发生在组织质疑其对于使命、市场、顾客、能力或战略的假设的情况下，它是打破框架式的学习并与组织中的革命性变化有关。
3.2 组织学习的前因变量
影响组织学习的因素可以分为两类：两个文化层面的因素(市场导向和创业精神)和三个执行层面的因素(促进型的领导、有机的和开放的结构、分权式的规划)。市场导向文化中的价值和信念能创造以顾客明示的需要为焦点的行为规范，从而促进适应性学习。创业文化中的价值和信念能创造以顾客潜在需要为焦点的行为规范，从而促进开创性学习。可见在很大程度上，文化决定方向(明示或潜在的顾客需要)和学习类型(适应性学习或开创性学习)。
由于篇幅限制，下面我们仅仅探讨文化层面的两个影响因素。
1)市场导向。为了建立可持续的竞争优势，创造市场导向仅仅只是开始而且它也有一些局限性。总体而言，仅仅以顾客、渠道和竞争者为焦点而缺乏从事高质量学习的能力会将企业行为限制在现存决策框架内增量的适应性行为范畴内，从而妨害突破性的观念、制度和程序的产生。以市场为导向的成功将使组织排斥和拒绝与组织过去的行为及其对这种行为的理解不一致的信息，因此成为组织学习和变化的阻碍。简言之，“市场导向的狭隘建构将使组织在传统的边界内进行适应性学习” (Slater和Narver，1995)。
但是，这里笔者想强调的是，尽管市场导向具有上述局限性，但是它是学习型组织的主要文化基础。在一个受市场驱动的文化中，组织更强调开发有关顾客、竞争者和 环境的信息，并借此建立起一套可以引致创新性产品和服务从而为顾客创造价值的知识置疑的价值观。营销者必须通过搜寻组织内外部的信息来示范学习行为；必须 与组织中的其他成员、关键供应商和顾客自由地分享信息；必须寻求影响战略决策或被战略决策影响的变量；必须尊重组织中其他成员的观点，并认识到过早地达成 共识是不利的；必须接纳一种新视角以探询机会或问题的突破性思维方式的可能性。简言之，以市场为导向的企业能有效地产生知识，这种知识产生的文化将不可避 免地引致知识置疑的价值观，因此能重视及时的相关信息的价值(以市场为导向)的组织也有足够的能力来挑战有关市场运行方式的现有假设(以学习为导向)。
2)创新精神(Entrepreneurship)。 重视创业与创新的文化为组织从探索和实验中学习提供了最有利的环境。创新的价值观支撑着新业务的创造和停滞不前的现有业务的复兴。业务的创造和复兴形式包 括：新产品开发、现有业务的重新阐述、新制造方法或分销渠道的创造、新的管理方法或竞争战略的制订等。市场导向与创新精神的结合为组织的信息处理活动提供 了基础，同时也鼓励了突破原有框架的行动从而促进了开拓性学习。
4 市场导向、组织学习、创新和绩效之间关系探讨
在上述研究的基础上，我们将这些建构相互融合，建立一个有关市场导向、组织学习、组织创新和组织绩效的整合的概念性框架(图略)。我们认为市场导向和组织学习都是创新活动的前因变量。当资源可得时，强调创新的文化的组织倾向于执行更多的创新和开发竞争优势。
4.1 创新建构的分解——创新精神和创新能力
Zaltman等(1973)认 为，创新过程分为创始和执行两个阶段。利用这种创新创始和执行阶段的区分，我们在市场导向的模型中引入两个创新建构，即创新精神和创新能力。创新精神作为 企业文化的一个方面，它是指乐于接受新创意的价值观念，文化的创新精神衡量的是组织的创新导向。创新能力指组织成功地采纳或执行新创意、过程或产品的能 力。企业文化的创新精神与不同的组织结构属性共同影响着组织创新能力。Cohen和Levinthal(1990)研究结论表明，组织的吸收能力与组织成员的吸收能力有关系，这说明组织学习能力与个体创新能力正相关。市场信息处理能力也有助于提升组织创新能力。此外，当其与资源和其他组织特征相结合时，企业文化的创新精神可以产生更大的创新能力。
4.2 模型的说明
我们将创新精神(组织文化)和创新能力(组织结果)作 为变量融合在一个企业如何适应、发展能力和获得竞争优势的模型中。模型显示了市场导向、组织学习、创新精神、创新能力、创新活动以及竞争优势和经营绩效之 间的关系。市场导向的文化强调有关市场信息处理的一系列活动；市场导向和创新精神的企业文化以及有机的结构、促进型的领导和分权式的战略规划等企业特征将 有利于企业的组织学习，进而为企业创造可持续的竞争优势和良好的经营绩效；当控制了其他企业行为、过程和结构性的影响之后，具有表现为高水平创新精神的文 化、有效的组织学习和市场信息处理的组织将产生和采用更多新创意、新产品和新过程，即文化的创新精神将正向影响创新能力；创新精神和创新能力是高效率和有 效的创新活动的重要前提，最终将帮助企业获得竞争优势和产生优良绩效。
5 主要结论
第一，本文考察了组织创新在市场导向和经营绩效的关系中所发挥的作用。我们认为创新加速了市场导向的经营哲学向优良的公司绩效的转化，因此需要建立以市场为导向的公司文化，以促进作为创造优良公司绩效过程中的关键因素的组织创新。
第二，本文考察了市场导向和经营绩效的另一个中介变量——组织学习。一个以市场为导向的组织为组织学习提供了必需的文化氛围，但是为了使组织具有市场学习能 力，仅仅培育市场导向是不够的。创新精神、促进型的领导、有机的和开放的结构、分权式的规划对于促进组织学习同样重要。
第三，对市场导向和绩效的研究可以受益于重构现有模型以更直接地整合入组织创新和组织学习变量。一个以市场为导向的文化，结合其他因素，促进了市场信息处理和组织学习。当充足的资源(如企业规模)可获得时，组织文化中的创新精神、组织学习和市场信息处理将加速创新的执行(创新能力)。有更大创新精神和能力的企业将更加成功地对其环境作出反应并发展能引致竞争优势和优良绩效的新能力。
四、组织学习的实施过程和方法
综上，我们基于组织学习的模型、障碍分析了一个实际的案例。我国企业要提高自己的竞争力和生存能力，就应该认识到组织学习的重要性。不断的学习赋于组织一 种以不变应万变的能力。不论是否采用组织学习这个名词，在今天这个瞬息万变的竞争环境中，企业必须不断改变、完善自己以适应生存环境。但是，从对若干企业 的调查了解来看，企业要成为真正的学习型组织，还有很长的一段路要走。
在调研过程中，的确有很多企业对组织学习表示出浓厚的兴趣，但同时它们又表示，实现组织学习没有较可行的方案。因为现有的有关组织学习的书籍还很少，相关 的文章也都较散乱，有的则侧重于组织学习的系统思考方面（如圣吉的《第五项修炼》），有的则侧重于理论化的学习模型（如上面提出的组织学习过程模型）。但 对于企业的经理和员工来说，这些都太抽象，而且不够系统，难以真正在组织内有系统地推行。例如，许多企业开始培训员工，但并不了解员工需要什么样的培训， 或是否真的需要培训。有的企业为加强组织层次的学习，就不断召开各种全员大会，而效果却不理想，甚至造成员工的逆反情绪，不愿意与领导交流。这些都是没能 在企业内系统的、有的放矢的推行组织学习造成的。要知道推动组织学习也是一个学习的过程，不能盲目进行。那么，如何系统有效的推进组织学习呢？通过对企业 的实地考查、思考和阅读大量的相关文献，本文提出了一种有步骤、有目的的推进组织学习的方法。这种方法之所以是系统而有步骤的， 是因为它建立在对组织学习各方面的全面分析基础之上的，这种方法从忘却和分析、评价组织现阶段学习情况入手，找到组织学习的薄弱点和障碍所在，然后再用相 应的工具和方法推动组织学习的进行。这些工具有些是现成的，有些则需要组织根据自己的情况与有关研究机构进行合作开发。推进组织学习的同时还要有学习成果 的反馈和学习经验的积累，这样才能保证组织学习的推进得到不断的深化和提高。
同时需要指出的是，这里提出的推进组织学习的实施步骤与前面提出的组织学习的过程模型有些类似， 从一个侧面也说明组织学习的实施过程本身就是一个学习的过程。因为，组织学习的实施是组织的一个重新设计自身的变革过程，也就是学习的过程。
4.1步骤1：忘却
在学习（learning）发生之前，首先应该忘却（unlearning）［12,13］。 忘却实际上也是一个学习的过程， 更确切的说它是双环学习，即忘记或抛弃原来所相信或使用的假设、目标和流程，创造出更适于组织长远发展的目标、战略和方法。也就是说，如果企业对现有的一 切都很满足，它就不可能进一步学习。因此，从某种意义上说，成功的企业或个人学习会更难。对于我们已经习惯和在潜意识中完全认可的东西，要做到忘却的确是 很难的。因此，在一些日本企业，领导人通过人为和故意的方式在组织中引入危机感来强化员工的学习和创新意识。 在圣吉的《第五项修炼》中， 强调通过游戏 和练习的方式暴露出人们的心智模式（mental model）来使人们抛弃长期以来根深蒂固的片面假设和观念。这些都是忘却的一些具体方式。
4.2 步骤2：
评价组织学习 组织学习评价是本方法的一个重要步骤。在评价过程中，首先要使组织中所有人或大多数人都明白和参与组织学习能力的评估，让他们填写问卷。有时甚至要让自己的客户或供应商也参与评估。
评估问卷可以先在一小群测试者中进行试验，看看他们能否理解评价的方法和指标。通过这种试验可以了解在组织学习的评价、推广过程中有哪些地方需要注意。例如某些词汇过于深奥，员工无法理解，就应该用简单易明的通俗词语代替，以保证评估的准确性。
为评价组织学习而进行的调查有两种实施方法：以小组为单位完成问卷或个人独立完成。其中，以小组为单位的方法较好，因为大家可以互相讨论问卷中的一些问 题，解决不懂的部分。这还可以加深组织成员对组织学习重要性和内容的了解——这是评价工作的一个重要目的。以小组为单位的方法还可以请专家列席指导。如果 由个人单独完成，所使用的调查问卷应经过更加仔细的设计，以确保在没人帮助的情况下组织成员能单独完成问卷并理解其中的每一个问题。
从调查问卷的结果可以分析出组织的学习能力，员工的积极性，学习在各层面、各阶段发生的情况，在组织的愿景、结构、管理、文化、技术等各个方面是否体现和促进 了学习。调查结果还可以显示出公司不同阶层人对学习的不同态度和不同的学习能力。通过分析员工对组织现状的认识和目标之间的差距还可以了解不足在哪里。如 果发现组织在某一方面已经做得很成功就应当尽量保持。例如，当组织通过评估发现自己在文化方面已经同学习型组织的 文化特性差距不远时（譬如：以人为本、系统思考、多元化等），就应该在以后的计划中保持和发扬这方面的能力。如果评估发现组织中个人的学习还不够，员工只 是在培训时很被动地学习而没有意识到应该不断地在工作中提高自己时，或者员工个人的学习与发展不能与绩效管理和报酬系统挂钩时，组织学习的实施计划中就应 该包括促进个人学习的方法和绩效管理的改进。
4.3 步骤3：计划
具体的计划步骤，在此决定由谁做、做什么来提高组织的学习能力。到目前为止，已经产生了许多提高组织学习能力的方法与工具。根据改进的组织学习模型和相应的障碍提出的改进方法.
4.4 步骤4：实施
组织可以先从一些风险较小的方面入手或进行试点。通过小范围的改变与试验，企业可以从经验教训中找到适合自己的推动组织学习的方法.
4.5 步骤5：推广
组织学习的思想和机理要逐渐推广到整个企业中，成为组织的一部分。在此过程中，组织的文化、流程和基础设施等方面会得到改进。组织应该采取相应措施强化组织学习的成果，使组织学习的本质——不断的改进和重新设计自身以适应环境的变化——在组织内真正建立起来.
4.6 步骤6：反馈
在组织学习的实施中还要不断的进行效果评估，不断了解企业现状与目标的差距是否在缩小。组织学习的再评估与第一次评估类似，可以采用同样的方法与步骤。企 业在组织学习实施初期可以定期进行再评估（如一年一次），在组织的特殊时期可以加评（如一次企业兼并后）。使用同样的方法才能看出企业是否在学习方面有所 进步。渐渐地，组织就会将组织学习评估看作是组织绩效评估的一个重要组成部分。通过评估，组织可以重新定位自己的学习能力，找到其中的不足。
4.7 步骤7：组织学习经验的积累
组织在学习过程中还要不断积累经验，为进一步的学习做好准备。学习型组织是一个理想的概念，在这个世界上，还没有一个纯粹的学习型组织，与其说某个企业是否是一个学习型组织， 还不如考虑在这个企业的生存发展环境下，它需要什么样的学习能力以获得成功。以上我们提出了一个推进组织学习的方法。但组织学习没有一成不变的方法，推进 组织学习本身就是一个学习的过程，每个企业必须发现适合自己的解决方法，而不是照搬某种套路。这一过程说起来简单，但在实际运用中却非常困难。这是一个费 时费力的过程，而且会有挫折贯穿其中。推进组织学习不是一蹴而就的，它是一个过程，它的结果需要不断反思并重新改进。 组织学习的障碍不能被忽视，也不用将它们看得过高。企业要做的就是仔细地了解这些障碍，查找它们的起因，搞懂它们的机理，并开始着手改变它们。我们需要意识到这些障碍的存在，处理它们还不仅仅是逆流而上，抓住真正原因才能事半功倍.
5 结论
全文基于组织学习的过程模型，分析了北京华翔电子有限公司的组织学习现状并给出了改进的建议。最后，初步提出了对一般企业的组织学习的实施方法。 我们认为，要建立学习型组织，最重要的是要将组织学习的理论和方法根植于企业日常管理的各个方面、体现在管理者和员工每天的工作中，只有这样，才能将学习变成常规，使组织具有真正持久的学习能力。我们正在努力做的和将要做的就是要将概念转化为企业的能力。
