企业战略测试-(17)企业战略测试
＃0
模拟试卷（七）
１、某彩电企业发现新推出的新一代电视不合消费者消费习惯时，迅速撤下了这条生产线。这属于（）。
Ａ、现场控制
Ｂ、事后控制
Ｃ、预先控制
Ｄ、前馈控制
２、开展管理活动需要哪些资源？（）
Ａ、人力资源
Ｂ、物理资源
Ｃ、信息资源
Ｄ、财力资源
＃1
３、进入某个行业容易受哪些因素影响？（）
Ａ、产品差异
Ｂ、在位优势
Ｃ、规模经济
Ｄ、企业文化
４、在经营计划调整方法中，（）适用于品种比较稳的情况下生产计划和销售计划的调整。
Ａ、滚动计划法
Ｂ、启用备用计划法
Ｃ、时间序列分析法
Ｄ、综合评价法
＃2
５、以下是战略控制过程的四个步骤，请按顺序排列？（）
Ａ、衡量实际效益
Ｂ、评价实际效益
Ｃ、制定效益标准
Ｄ、纠正措施和权变计划
６、战略联盟的优势很多，以下属于优势的是：（）。
Ａ、分散资源
Ｂ、分享资源
Ｃ、减少新产品，新技术开发的时间
Ｄ、减少新产品，新技术进入市场的时间
＃3
７、以下是制定企业战略的一般程序，请按顺序排列：（）。
1、识别和鉴定企业现行的战略 2、准备战略方案
3、评估和比较战略方案 4、分析企业外部环境
5、测定和评估企业自身素质 6、确定战略方案
Ａ、124356
Ｂ、145236
Ｃ、142536
Ｄ、154236
８、根据不同管理人员，公司战略分析和战略选择工作的程度，形成战略的方法有哪几种？（）
Ａ、上下结合法
Ｂ、自上而下法
Ｃ、自下而上法
Ｄ、战略小组法
＃4
９、企业在战略上有三个领域可以选择，以下选择中，有哪一个不属于这个领域范围？（）
Ａ、社会领域
Ｂ、经营管理
Ｃ、管理领域
Ｄ、竞争领域
１０、企业的战略目标包括（）。
Ａ、总体规模
Ｂ、竞争能力
Ｃ、技术能力
Ｄ、投资回收率
＃5
二、简答题：
简述计划工作的程序？
＃6
三、案例分析：
＃7＃0
１、Ｂ
２、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ
３、Ａ、Ｂ、Ｃ
４、Ａ
５、Ａ、Ｂ、Ｄ
６、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ
７、Ｂ
８、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ
９、Ｃ
１０、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ
＃1
答：计划工作的程序一般包括五个阶段：收集资料、确定计划的基本前提条件；确定组织目标和实现目标的总体行动计划；分解目标、形成合理的目标结构；综合平衡；编制并执行计划。
＃2
问题提示
１．答：我认为这三家公司合并是正确的策略。
这三家公司同属于纺织业的企业。并且它们处在这个行业的不同生产阶段上。其中亨达是光远的上游企业，而光远又是化明的上游企业。三家公司的合并属于一种企业的纵向整合。它是指在某一企业范围内，把技术上不同的生产、分销和其它经济过程结合起来。它表示了企业决定利用内部的或行政管理上的交易来代替市场交易去实现其经济目的。
纵向整合利益首先在于与本环节达到效率生产所需用的设备规模相比较，企业从相邻环节购买或销售产品或服务数量。使生产和效率达到相应的规模。
其次，纵向整合可以具有经济性。包括合并作业的经济性、内部控制和协调的经济性、信息的经济性、回避市场的经济性、稳定关系的经济性等。
此外，纵向整合还有其他一些特点如：有利于开发技术、确保供应和需求、抵销侃价实力和投入成本扭曲、提高进入和移动壁垒等。
这三家公司的合并，可以得到企业联合，优势互补，形成规模的利益。正如案例中所表明的，化明公司目前大部分闲置的印染能力，若与光远公司组合在一起，可以使化明公司月产４００万米的印花生产线为光远公司所用，使后者的生产规模从月产１００万米增加到５００万米。亨达公司生产的涤棉复合丝和化纤常规丝都可以成为光远公司的主要原材料。二者的组合，既可以保证亨达公司的产品有长期稳定的出路，又可以使光远公司在有稳定的高品质原材料供应的同时，大大减少流动资金的占用，使材料成本降低２０％左右。另外，三家企业联合后，企业间的买卖关系将变成内部供应关系，可以大大减少增值税及其他费用，可大大节省税费。
２．答：我认为企业兼并的方案较佳。
如果以方案一组建企业集团，虽然三家企业以其优良资产组建企业集团，有一定的优势互补的效应。但集团成立后，集团公司承担三家公司的全部银行贷款的债务，并利用国家政策核销部分呆滞利息。但这一方案存在很大的缺陷：
（１）资债分离使银行债权得不到保证，银行不会同意；
（２）虽然建立了集团，但集团公司本身却可能形同虚设，而下属三家公司仍各自独立生产经营，并无集团的规模优势。
如果以方案二，企业兼并。可以让化明公司或亨达公司兼并光远公司，享受国务院文件鼓励优势企业兼并困难企业的优惠政策，即免除被兼并企业的全部利息，本金由兼并企业在以后的五年至七年里分期还清。
这一方案的好处在于享受了挂账停息的优惠政策，使光远公司的财务费大大降低。但是，化明和亨达目前的财务状况和经营状况都达不到优势企业的条件，兼并光远公司有相当大的难度，即使可能，化明或亨达若兼并了光远公司，就将背上光远公司的巨额债务，生产经营将更为困难。
通过以上分析可以看出，两个方案都有利有弊。但相对而言，第二方案的利大于弊。比第一方案可以得到更大的利益。更重要的是，它可以克服第一方案中的一个致命的缺陷，如果建立了集团，集团公司本身却形同虚设，而下属三家公司仍各自独立生产经营，并无集团的规模优势，这就得不到联合的根本利益。而第二方案能够保证得到联合的根本利益。
３．答：策略评估和控制除了要注重策略本身外，还要顾及和管理推行有密切关系的两个因素，即企业的组织架构和策略控制系统。
组织架构是企业推行策略的正式渠道，如何使推行的渠道保持畅顺，对策略的成效影响很大。组织架构和策略之间要互相配合，但却以策略为先。也就是说假如组织架构不能配合策略的推行，要改革的是架构，而不是策略。
从本案例可以看出，三家公司都是在９０年代建立的，从原项目设计和可行性研究到企业建成投产的几年里，市场发生了很大的变化，根据原设计的设备选型和产品已经不能适应变化了的市场需求了。还有就是三家企业都面临着一个流动资金严重短缺的问题。这三家企业原都属于合资企业，在建立后不久，因为效益不好，企业的外资都撤走了实质上三家企业都是国家的独资企业。他们实行的都是传统体制下国有企业经营管理的方式。在这种体制下，由于企业只有一个出资人，这势必造成政企不分，政府主管部门的行政干预过大，企业无法真正做到自主经营、自负盈亏。广大职工和经营管理者由于在企业里没有直接的切身利益，积极性很难调动起来。所以在合并后，企业在组织结构上应有重大的改革，以合并企业进行改造，化不利因素为有利的因素。
首先要在企业进行体制上的改造，将三家公司合并后成立一家股份制企业，建立健全的法人治理结构，使企业摆脱过多的行政干预。
其次，要健全企业的财务制度，通过企业的财务部门统一调配企业的有限的流动资金，将流动资金用于企业最需要的地方。三家企业合并后，由于原有的许多外部交易现在都转为内部交易了，所以也可以在很大程度上，缓解企业流动资金短缺的矛盾。
第三是要合并三家企业的经营管理机构，精简一部分原来的管理层的人员充实第一线，加强第一线的管理力量，同时减少企业的间接管理费用，提高管理的效率。并且改革企业的分配制度，提高广大职工的积极性，让职工的劳动报酬真正与其劳动贡献联系起来。
根据本学科的理论，从策略评估与控制的角度来看，企业的策略评估的程序是：
①企业必须建立一套标准，包括：
ａ、获利率标准。这是企业里不同的策略事业单位或整体企业在不同时期有盈利标准，企业可根据情况在建立不同的获利标准，如销售利润比率、总资产报酬率等。
ｂ、营销标准。主要针对企业的营销情况，是有关产品、市场、配销、顾客服务的绩效标准。
ｃ、生产力标准。主要是以产出与投入作为衡量的标准，可应用在企业不同的营运单位上。
ｄ、财务标准。财务上的一些标准能真实反映企业的动作效率，如应收账款周转率、存货周转率、营运资金周转率等。
ｅ、其他标准。企业因其策略目标的需要可制订有别于以上四大类的标准，如企业的社会责任、公众形象，员工对企业的归属感等，均可成为衡量企业能否落实策略的标准。
从本案例看，可以按联合后三家公司组合在一起所可能产生的产量、销售收入、实现利润，费用降低等经济效益指标作为定量的衡量标准。
②衡量绩效
建立有效的资讯系统提供有关绩效的信息，对绩效采用数量化的标准加以衡量，不仅要注重短期的绩效而且更重视长期的绩效，并采取措施，对一些难以测量的绩效也尽可能进行准确的测量。
③评估偏差。企业按标准进行绩效衡量后，要与原定的策略目标比较，以确定是否有必要进一步行动。发现偏差，找出出现偏差的原因加以解决。
④修正行动。一般地说，策略管理者应研究三个问题：
ａ、偏差或偏离的绩效是否只是短暂的，如果是，则修正偏差的幅度可能不需要过大。
ｂ、所设定的绩效标准是否太高或不正确。绩效标准是根据较长期的策略目标而制订的，如果实际绩效与理想绩效偏离太远，就可能表示要达到长期策略目标并不需要这样高的短期绩效标准。
ｃ、实施过程是否有问题。要是长期策略目标与短期绩效标准均无不妥，而偏差的情况又不像是短暂的，策略管理者便需要研究策略的执行和实施是否出了毛病，以便制订修正措施。
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