和谐生产方式：CIO如何与CFO和谐共舞？
我看张睿的心态有一些问题，为什么是一定要“吃定”李刚呢？就公司政治来看，一把手有时候是喜欢下面乱一点，便于他进行管理。然而就事业而言，需要一种和谐的气氛，共同推进组织的进步。
这个联发咨询服务公司一定是一个智力过剩的公司，知识分子扎堆的地方。
张睿和李刚的关系到了这个田地，还有改善的空间吗？自然是有。
不妨从CIO的角度给张睿上一课。
用较低的位势获得较高的地位
CFO通常比较牛，不只是因为他掌管了公司的钱财，而是他能经常从公司直接利益的角度给CEO提供决策意见，这些意见通常能带来直接或者间接的经济收益。
用一个方案替代另外一个方案节省一笔开支，根据市场形势坚持较高的交易价格，账务处理注意合理避税等等。总之，CFO不管在名义上还是事实上都成为一把手的左膀右臂。
而CIO大部分还是一个技术性质的地位，不管是不是设了CIO这个岗位，主管企业信息化的张睿们在包括CEO、CFO等大部分的同事眼中只是聪明的技术员。
CIO能够将老板的想法用软件来表达，然后再不停地修改、打补丁，最多是引进什么ERP，然后狐假虎威地获得在信息管理上的特权，也就是有了管理员的权限，让人要时刻提防的家伙。大部分人是不认为CIO有多少建设性的意见，尤其是业务建设性。
在这样的情况看，张睿一点也不要觉得冤屈，一定要在业务上有建设性。这其实是从信息主管上升为名副其实CIO的最后一道坎。
张睿需要做的就是虚心地向李刚学习，至少在“斗争”哲学上，要有“师夷长技以制夷”的心态。学习李刚在业务的哪些方面为一把手提供了建设性的意见。
事实上从张睿的角度可以做出更优秀的建议来，比如加强知识管理与项目管理，将咨询项目实施过程中所积累的东西进行最大程度的结构化，成为组织共享的东西。
这是CIO的本职工作，也是以比较低的位势获得较高地位的必由之路。
与CFO一起花钱
上面提到CFO的贡献在于通过业务建议和财务筹划不停地为公司省钱，还间接地挣钱，一般情况下，他们都是以功臣自居，有一定的优越感。
他们也花钱，但是那都是间接的，履行一下手续而已。不能直接花钱，是大部分CFO最郁闷的事情。
张睿如果期望和李刚搞好关系，不妨从一起花钱开始，比如，建议做一个项目管理和知识管理一体化的项目，假设这确实是公司所需要的，张睿不妨就可以把这个事情拿出来和李刚一起商量，李刚不愣着才怪。
在公司内部关系上至少有“化敌为友”的功效。他们可以共同面对公司的“知识工人”——那些咨询师。而且确实以CFO的收敛式思维特性，是完全可以为这个信息化项目提供支持的。
在业务管理上，两个方面的建设性累加起来，意义是非常大的。这个项目事实上就是两个人的意见，“知识分子是最怕被尊重的”，李刚一方面会为自己深度参与了项目而感到责任重大，感到自己在张睿眼里的重要性。更重要的是他有了直接花钱的感觉，在职务情绪上会平衡一些，不至于靠找茬来寻求心理安慰了。
在公司政治里面，“一起花钱”是很重要的事情，这点值得张睿琢磨。
与更多的同事和谐共舞
我其实蛮为张睿担心的，以斗争哲学来指导自己的工作，而且动辄将一把手抬出来为自己撑腰这是非常危险的。
信息化自然是现代企业尤其是联发这样的知识型企业性命攸关的工作，但是当事人不以正确的心态来推进，那么不仅会将公司搞得乌烟瘴气的，而且还会断送自己的前程，最严重的是伤害了公司的成长。
我们要客观的认识到自己的实际位置与努力方向。一把手确实是一个坚定的支持者，但是他永远是意识形态和愿景方面的，不可能是具体业务细节的，关于业务细节的许多共识需要CIO自己去搞定，这是单一的技术思维所不能达到的。
张睿需要进一步的修炼，还要和COO、各部门经理、一般员工搞好关系，让他们把目光都统一到公司的愿景上来，共同改进目前的工作。
久而久之，整个团队就不会把你当成高级技术员，而是公司进化的具体组织者，公司政治也将变得更加高尚，公司事业也自然更符合大部分人的利益。
张睿要经常提醒自己不能以名义上的地位与别人对话，一定要以实际的地位与人共事。
抓住需求“牛鼻子”,进行“二次实施”
东经控股集团有限公司CIO 王甲佳
2005.11.23 赛迪网-中国计算机用户 案例点评
我建议按照基本的项目实施规则来重新实施这个项目，俗称“二次实施”。不要以为这个二次实施是被动的工作，事实上是最大的主动。
案例里面已经详细分析了“烂摊子”的成因，这里就不重复了。需要总结的是CRM项目走到这个境地，就是因为在各个阶段没有将项目需求把握好，造成从开始到现在的一连串失败。
根据现在的情形，我建议按照基本的项目实施规则来重新实施这个项目，俗称“二次实施”。不要以为这个二次实施是被动的工作，事实上是最大的主动。它建立在科学严谨的需求分析基础上。在项目开始阶段，确定需求基线（所谓需求基线就是某一时刻，对特定版本中已达成一致的需求内容的描述）；在项目开发实施阶段，进行有序的需求管理，对内在需求的到位判定和软件响应，如果用的是成型的商业软件，就涉及到一个二次开发和用户操作习惯适应的问题；在项目的维护阶段，对需求变更和新的需求如何界定，也有系统的办法。当然“二次实施”比“一次实施”多了一项工作，就是对已经选择的软件做功能评估。
具体到这个项目中，张冬作为CRM项目组组长，可以编制一个这样的工作计划：
一、按照科学的需求分析方法，对公司的需求情况进行细致分析，尤其是严重影响核心能力的需求，确定需求基线。现在比较难的是需求基线的确定，说白了，需求有很多，大部分也很急迫，但是只能分期分批来实现，具体分出几个阶段，需要在广泛调研的基础上，张冬与公司领导敲定。
二、实际评估目前CRM软件的功能（包括编程高手另外编的一个报表形成程序），哪些应用已经正常使用？哪些还没有使用？哪些用了但是很不方便？哪些暂时用不着？这样有利于让大家对软件的实际情况有个清晰的了解，在期望与现状之间有个判断。
三、仔细做需求和软件的匹配工作，分别找出解决方案。根据情况介绍，大部分工作还是要通过二次开发来实现。和软件供应商重新沟通，对“新”产生的任务有明确的分工，明确双方的责任，这个方面通常涉及到比较复杂的商务问题。但不管怎么样，把问题和任务摆上桌面是非常重要的。看这个架势，要软件供应商做二次开发的可能性不大，可能要就近寻求技术支持，让软件供应商做配合。当然这同样涉及到预算追加的问题。另外，软件本身可能还有一些未发现的功能需要我们进行整理和挖掘，我相信肯定有一部分可以变通使用的。这需要张冬做匹配的时候多用心。 _img_47.jpg)
四、通过分层分批的多样化培训，把计算机使用与软件使用的问题区分清楚，包括各种操作培训、需求增加和变更的提出途径等，一般情况下，需要编制系列的教材，进行拉网式的培训和资格认定。只有这样，业务部门才能应付操作问题，张冬才可以腾出更多的精力来运筹项目。培训不到位的话，终端用户就会觉得这个系统和自己没有更深层次的融合，有隔膜。
当然，上面提出的方法还是保守的方法。这个案例地情况属于典型的“先结婚，后恋爱”的那种，确实不够圆满，就是要在被动中需求主动。张冬作为“倒霉的媒人”，需要更透彻地了解双方脾气，分阶段地帮助磨合。当然对于这样的项目，极端的情况下，将软件退货也是一种选择。
