激励激励
案例之一：
从开了一整天的公司高层例会上回来，东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立６年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如何发展的认识上已经有了明显的分歧。
徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来……。
东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的１３００余人，资产也由当初的１５００万元，发展到今天的５．８亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业成立自己的机电制造中心。作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已６周年了，在过去的几年里公司可以说经过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法。
参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元老之一始终主管财务的大管家——陈副总经理。
具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设５个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达７级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到１０００人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡”。
坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑共图发展。”
高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。
二、讨论参考题
１．你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织问题？
２．如果公司决定实行组织变革，在公司内部会有来自于哪些方面的阻力和障碍，应怎样去克服它们。
３．东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟?
４．你认为事业部组织形式是否适合于东原公司?
三、背景信息
在这次会议之后，面对公司的现状处境，无论原来对公司的管理、发展持何种观点的高层人员对这一点都具有共识，那就是：必须对公司的成长历程进行反思，明确保证公司发展战略的管理模式。为此他们聘请了一所著名高校的管理专家，组成了包括总经理徐文在内的项目组。最后得出以下结论：
１．东原公司目前存在的很多问题或现象均程度不同地与公司管理组持织的不合理有关。具体分析如下：
（１）经营机制大部分是传统国有企业的模式，内部管理也有国有企业的通病。
（２）权力过多地集中在上层，前沿经营单位没有自主权，缺乏积极性和
责任心。
（３）职能或工作任务不平衡，分配不公。
（４）现有管理组织对外部环境的反应明显迟钝、滞后。
（５）“中央集权”的财务体制，实际上的总公司一级核算和财务权过于集中，明显不适应公司多元业务体系的发展需要。
２．根据前述分析，提出公司当前的管理主题和重心是进行组织变革。
３．经过多方论证，确定了公司组织变革的目标模式，即实现以“分散经营与协调控制”为方向的事业部制经营管理组织模式。
四、分析要点
１．企业创业成功并获得高速发展以后，通常要转入有节制增长的时期。在这个向成熟转化的发展时期，企业面临的外部竞争环境和内部要素构成，往往会发生一些根本性变化，要求企业艰难地作出战略调整。成熟化的企业的战略调整比初创时企业战略选择要复杂和艰难得多。而在企业所有的战略调整中，组织机构的调整又往往是最困难的。因为它包含着现有权力利益关系的再分配以及高层经理阶层自身角色的重大调整。
２．企业在某一经营领域获得成功以后，为了求得更大的发展空间以及分散经营风险，往往要进行多角化经营，凭借强劲的成长惯性迅速介入多个相应经营领域。但盲目的多角化往往也会成为企业由盛转衰的陷阱。我国许多新兴企业中昙花一现者比比皆是。对市场变化估计不足、急于进行多元化经营、仍停留于成功经验的简单复制上是它们失败的重要原因。自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多角化过程中开辟相关领域，把握拓展节奏，是企业获得持续的竞争优势所必须充分注意的。
案例之二
两个厂长，两种做法
某市拥有４０００多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律,重奖重罚，初见成效，上半年超额１５％完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达５００元；工人稍有失误即被扣除当月奖金有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了３１名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”结果３００多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的２５０万元增加到４２０万元。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。
李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们不要把我们当犯人一样对待！“这样狠罚工人比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。工厂规定：坐班车干部自带板凳，把座位让给一线工人；分房子一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人１０年工龄，干部１２年工龄。中秋节时组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时又召开退休工人座谈会。与此同时在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竞赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少年终时不仅还清了欠款，而且盈利６８０万元。职工收人大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。有一日厂里停电，中班停产。下午２：１５提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂５万多纱锭全部转动起来。
工厂搞气流纺纱生产线，缺１００万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千万元大关，达到历史最高水平。李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。
问题
请对照王厂长、李厂长的不同做法，并分析以下问题：
１．他们的管理理念和领导作风有何不同？
２．他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？
３．他们的领导方式分别有何得失？
４．从上述案例你受到什么启发？
