杰夫贝佐斯如何统治零售空间
简而言之：要让顾客高兴，不要让华尔街太紧张。搞创新？算了吧！
直升机失去了控制，亚马逊公司（Amazon）创始人、网络经济时代的亿万富翁杰夫贝佐斯（Jeff Bezos）确信自己即将丧命。他被卡在前排客座动弹不得，而飞行员正手忙脚乱地试图驾驶这架樱桃红的直升机穿过树丛。
空中悬挂的球 与大部分网络经济时代的同行不同，贝佐斯（他有一个关于太空业务的构想）创立了一个切切实实赚钱的公司（摄影：Gregg Segal）
贝佐斯乘坐的这架直升机飞行在得克萨斯州西部荒野的上空，为他长久以来一心想要创立的太空旅游公司蓝色起源（Blue Origin）勘察地址。直升机将他们带到一个偏远地区，后来官方报告中形容它是“靠近一条溪流的山岭地带”。贝佐斯和两名职员匆匆看了一眼地形后又跳上直升机，随后飞行员打算起飞。这时候，糟糕的情况出现了。
“舱内坐得很满，直升机还加足了油，因此很沉。”贝佐斯在首次公开谈论 2003 年飞机失事时回忆道。“直升机起飞的方式是先升起几英尺，然后转子发生倾斜使它获得向前的动能进而产生抬升力。”但这一切没有发生。
实际情况是，当直升机擦地面前行时，尾桁撞到了一棵树，导致整个飞机疯狂打转，左摇右摆。“最后，其中一个起落架陷入一个土堆中，然后直升机翻转过去落在了一条小溪中，”贝佐斯说。当时，他眼前有没有闪过自己一生的回放镜头？他有没有想到所有他还来不及完成的事情？没有。“我想的是，‘这种死法真够闷的 ’”接下来和往常一样，他发出了招牌式的大笑。
和直升机的这次亲密接触，恰如其分地喻示了杰夫贝佐斯似有神灵保护的人生和他的亚马逊公司（有关他的太空计划，请见附图）。他和他的公司是网络经济中最早涌现的佼佼者，亚马逊公司股价在 1998 年底拆股（一股拆为三股）前曾达到 361 美元的高点。随股价的大幅飙升，亚马逊公司及其创始人的故事也由此成为热门话题。1994 年的一天，普林斯顿大学毕业的金融分析师贝佐斯坐在曼哈顿对冲基金 D.E. Shaw 集团的办公桌前，突然注意到了一个惊人的数字：互联网用户数量的年增长率竟高达 2,300%。随后，在一次和新婚妻子穿越全国的旅行途中，他构思了一个建立在线售书公司的商业计划。从家人和朋友那里筹得投资后，1995 年他在西雅图创立了自己的公司，从一家书店发展成了世界最大的在线零售商。贝佐斯本人也名声大噪，迅速成为新一代网络显贵的楷模，并且实至名归地成为《时代》杂志（Time）在 20 世纪评出的最后一位“年度人物”。（我当然知道啦：那篇文章就是我写的。）
接下来，网络泡沫破灭了。按传统观点，亚马逊公司和贝佐斯都应将成为过眼云烟─Amazon.toast（toast 的意思是“死定了”─译注）和 Amazon.bomb（bomb 为“惨败”的意思─译注）这两个词当时广为流传。那些自以为聪明的人声称，亚马逊公司再也不可能盈利，而且等沃尔玛（Wal-Mart）和 Target 这类大公司最终建起信誉良好的网站后，他们将把这颗新星打得一败涂地。“可是你猜结果怎样？” 从亚马逊一上市就一直在跟踪其股票走势的花旗集团（Citigroup）互联网分析师马克马汉尼（Mark Mahaney）说。那些大型零售商的网站建立、运行、调试改进了很长时间之后，“亚马逊的在线零售市场份额竟然只升不降”。亚马逊目前在总值 1,360 亿美元的美国在线零售市场占到了 6% 的份额─2006 年时为 5.1%。与此同时，它的自由现金流增幅更是达到了惊人的 140%。“这太神奇了，” 马汉尼说。
几乎每项指标─市场份额、营业收入、利润、股价、顾客满意度及国际影响力─都显示出亚马逊公司正处于蓬勃发展的状态。凭借 148 亿美元的营业收入，它排在《财富》美国 500 强的第 171 位（比上一年上升了 66 位）。2007 年，如果以股东回报率来衡量，它以 134.8% 排名第五，出人意料地比苹果公司（Apple）高两位。（如果以十年的回报率来看，苹果公司以 51% 排在第一位；但亚马逊也以 34%名列第八。）在公司整个发展过程中，贝佐斯也发了大财。一家杂志将其列为世界第 110 号富豪，据估计身价达到 82 亿美元。与许多其他网络经济时代的显贵不同的是，他并没有挣了钱就跑─他的大部分财富跟公司的股票拴在了一起。他持有公司四分之一的已发行股份。
那么，他是如何将亚马逊转变为一家实业型公司的呢？人们会很自然地认为杰夫贝佐斯是位杰出的创新家。然而，实际情况并非如此。他能跻身《财富》500 强行列，跟创新其实没多大关系，而是得益于脚踏实地的风格。不说别的，亚马逊公司至少证明了一家尖端科技的互联网公司能够通过缓慢的发展逐步取得成功。它成功的秘诀是采取了循序渐进的方式─并能迅速从错误中吸取教训。
就凭借这一点，贝佐斯创建了一家空前成功的大型零售公司。但他对亚马逊公司的设想远不止于此。目前，他正努力把公司发展成最大的数字媒体网络销售商─提供图书、音乐和电影下载─并注重提供良好的基础服务，同时能加强自身业务。他并不只是想成为网上的沃尔玛；他还想成为自己所在领域的爱迪生联合电气公司（Con Edison）。
然而，昂贵的货物并不是多大的麻烦。贝佐斯说：“麻烦的反而是像家用扫帚这样的东西，购价便宜，而运费很贵。”谁会愿意买一个 8 美元的爆米花机，还得花 8 美元的运费？亚马逊公司在过去几年内取得的成功，就在于解决了如何使这类低价商品的销售也有利可图。
事实上，他成功解决了很多问题。如今，他担任领导职务已经感觉自然多了。44 岁的贝佐斯不算太显老─比我第一次见到他的时候稍胖了一些，剩下不多的头发开始变得灰白。他现在已经有了四个孩子，比他当选年度人物的时候多了三个，其中一个女孩是最近从中国领养的。不过他的心态却丝毫未变：一贯的积极乐观。当我试图诱使他随便聊聊（在音乐下载方面）目前主要的竞争对手苹果公司时，他拒绝了。他甚至都不愿意说出“苹果”这个词。他坚称，你的竞争对手是谁，他们现在在做什么，这些跟你经营业务的基本原则没多大关系：“不管你把哪些公司视作你的竞争对手，那都是瞬息万变的。你永远都需要调整战略！”
尽管在过去 13 年中亚马逊公司经历了盛衰沉浮，但贝佐斯的战略从未改变过。他说，顾客需要三样东西：最佳的产品、最低的价格和最便宜快捷的送货服务。他解释道，在亚马逊公司，所有的决策都源于这些基本原则。“这些在将来十年内都不会改变的东西是至关重要的─这样你才能制定一份持久的计划，并满足顾客的重要需求，”他补充道。“很难想象在十年之后，顾客会说：‘我喜欢亚马逊，但我希望你们涨价。’”
他大笑起来。会议室的所有人都被他吓了一跳。他继续说道：“我们的秘诀是在任何情况下公司的定位都非常稳定，这样我们就可以致力于更基础的工作了。”换句话说，要给自己留下一个很好的后路。亚马逊公司关于建立额外仓储容量的决策，就能很好地说明这一理论。20 世纪 90 年代后期，一些高管主张公司建造四个自动化运作的巨大仓库，这样正好能满足预估的需求，这样的仓库每个耗资 6,000 万美元。但贝佐斯决定建造五个。“从财务的角度看，我们应该建造四个而不是五个，”他说，同时指出，1999 年公司建造这些仓储中心时，“公司的销售额只有 10 亿美元，在物流订单执行中心上花 3 亿美元，是笔巨大的投资。”
然而，他将公司定位在追求“更基础的东西上”─这就是，让亚马逊公司的顾客高兴。你是否还记得，在进入千禧年时，节假日过后，到处是由于某个不靠谱的玩具网站应付不了假日的繁忙业务，结果小蒂米（Timmy）和洁妮（Janie）没能在圣诞节拿到礼物这样的报道？可这个时候，亚马逊公司脱颖而出，像 1-800-FLOWERS 公司的玫瑰花那样散发出清香。“许多公司都出了差错，而我们没有，”贝佐斯说。“我们有应对需求爆棚的保险措施”─第五个物流订单执行中心。
当然，贝佐斯也会做出一些大胆的决定，比如实施 Amazon Prime。这是公司的一个快递项目。（你只要一年支付 79 美元，不管你订购的商品价格多少，都可免费享受 48 小时送货到家服务。）起初，这一计划很让人害怕。他解释道，这是因为“你可以从吃自助餐的经历中了解到，大胃王总是会最先出现”。但经过一段时间后，人们开始理解这个项目，因为事实证明，参加 Prime 计划的顾客会比平常买得多。事实上，它的运作非常成功，公司在去年已将计划的实施范围扩大到英国、德国和日本。
“许多与顾客有关的决策都是类似的，”贝佐斯说。“如果你用数学方法计算，你算不清楚情况到底会怎么样。”这种经营方式奏效了。在亚马逊网站购物的人数每年都在增加。根据密歇根大学（University of Michigan）的顾客满意度指数，其顾客忠诚度也达到了空前的记录。在这方面，亚马逊把沃尔玛远远甩在了后面，也胜过广受欢迎的零售商好市多公司（Costco）和 Target 公司。它甚至打败了苹果公司。事实上，它唯一未能打败的公司是亨氏（Heinz）。亨氏的番茄酱产品没发生过纠纷。
那么，亚马逊公司犯过哪些错误呢？他希望重新来过的事情是什么？“你这问题真让我痛苦 ”他说道，又发出了招牌式的大笑。“我们在 1999 年间冒头的那些新兴电子商务公司身上的投资都破产了。Pets.com，living.com，还有 kozmo.com。我们投资了好多家知名度高的公司，但最终都失败了。唯一值得高兴的是我们曾经拥有过很多公司。投资的失败并没有影响到公司自身的业务，但这是资金的一种浪费。”
他本来还可以提一提公司犯的其他一些错误，不过他并没有提。例如，亚马逊公司在 2004 年开始开发的一个搜索引擎 A9 计划，用来与谷歌公司（Google）竞争。但它并没有成功，最终基本上沦为亚马逊公司的一项基础设施。去年，它推出电子书阅读器 Kindle 时，获得的评论褒贬不一，尽管现在就判定它的失败还为时过早─推出的产品数量不多，因此很快就销售一空。（在此不一一赘述了。了解更多有关 Kindle 的信息，请见附文。）尽管这个装置确实构思巧妙，时刻能与高速的数据网络保持连接，但其设计与索尼公司（Sony）的电子书阅读器颇为相似，而后者早已惨遭失败。
贝佐斯在目前正在进行的一个项目上也许运气会好些，那就是音乐下载。音乐和图书销售一样，都是 Amazon.com 网站业务的一部分─其光盘的销售量超过了任何一家在线零售商。去年，亚马逊成了第一个销售已解锁数码音乐的网站─这与 iTunes 有所不同，你可以无限复制你购买的音乐─销售的音乐主要来自四大唱片公司。
那么，它的经营情况如何？目前，它仍是一项规模较小的业务。亚马逊公司负责数码媒体的副总裁比尔卡尔（Bill Carr）肯定会说，MP3 下载业务“进行得非常非常好”。我采访过的音乐行业业内人士表示，他们对看到的情况很满意，包括销售量和亚马逊公司销售数码音乐的方式，而后者更重要。我认识一家大型唱片公司的一位高管（他不愿意透露姓名），他说自己对目前的一种趋势感到尤其兴奋：苹果公司的 iTunes 商店售出的唱片中，三分之二是单曲，三分之一是专辑。而在亚马逊网站上，售出的唱片中三分之二是专辑，而三分之一是单曲。“这非常奇妙，”这位负责唱片的高管说。“我们从专辑中获得的利润比一次只卖一首单曲要高得多。”
我的朋友说，他所在的唱片公司与亚马逊的合作经历，让他对整个音乐行业的发展前途有了不小的宽慰：“一旦我们了解并认识到在线销售专辑都值 5 美元，那么音乐行业就得救了。”
插图：TOMMY MCCALL
目前，亚马逊公司最大的业务是零售。不过，它也开始从事第三方零售商业务，这项业务能获得相当的利润，零售商从夫妻店到像 Target 这类的大公司，规模不等。该业务的销售额占亚马逊公司总销售额的三分之一。公司从第三方零售商的销售额中分得一杯羹，另外它为零售商提供完成订单的服务也收取一定费用。就是说，商家付费给亚马逊公司进行货物的存储，然后直接从亚马逊公司的仓库运送货物。
除了单纯从零售业务的销售量对亚马逊公司表示肯定外，分析师们也非常欣赏它在市场分布上的多样性：据花旗集团的分析师马汉尼称，亚马逊公司 50% 的收入来自国际市场的销售，德国、英国和日本各占 10%。一年前，亚马逊公司才在国际范围内大规模实施第三方零售商项目，因此他认为亚马逊又新辟了一个能进一步扩张的领域。
显然，亚马逊公司的零售业务开展得非常顺利。不过这并不表明它已重新成为华尔街眼中不可能犯错的公司，华尔街还在警惕地观察它。为什么？四个字：营业毛利。2007 年，亚马逊的营业毛利为 4.4%；而与之形成对比的是，沃尔玛达到了 5.9%（沃尔玛的财务年度结束日期为 1 月 31 日）。马汉尼指出，如果你画出亚马逊公司在过去十年内的股价图表，可以看出它的毛利变化与之一致。据他分析，从 2004 年到 2006 年，由于公司在研发上加大投资以改进用户界面，结果导致毛利下降─股价也同时下跌。而在 2007 年，当毛利增长时，股价也实现了攀升。对贝佐斯眼于长期发展的设想来说，这种分析似乎并不公平，不过马汉尼说，“这些又能说明什么呢？一直以来，亚马逊公司的收入增长都十分稳定，两者之间唯一产生真正分歧的是关于毛利的流向，因为公司更看重持续性的收入增长。”
当然，确保获得高额利润的一个好方法，就是销售运费极低的商品─如音乐下载。如果这些业务真正开展起来，那么这个收入来源将与目前的状况大不相同。亚马逊公司还在开拓另一个可能有利可图的领域：亚马逊网络服务（Amazon Web Services）。简单地说，它试图为你公司的信息技术需求提供一站式服务：处理能力、数据库和存储。你可以把它看作一家服务于企业的数字公用事业公司。企业不需要再为它们的后台管理系统花大价钱购买硬件及安装一大堆乱七八糟的软件。亚马逊公司行动非常积极，已经与几家大客户签了合约，包括纳斯达克（Nasdaq）、SanDisk 及《纽约时报》（New York Times）。贝佐斯称，大约有 30 万开发商已经在使用亚马逊网络服务。
不过，你别指望亚马逊网络服务的收入在短期内迅速攀升。马汉尼表示，到目前为止，这个新业务部门还未为亚马逊公司的盈利做出什么贡献。要让顾客信任这项服务，还有待时日。它也有可能会遭到失败：4 月 8 日，谷歌公司推出了一项与之竞争的服务，名为 AppEngine─它为需求量较小的用户提供免费服务。
要做个脚踏实地的人并不容易。搞创新的人层出不穷，他们都想跟你抢饭碗。不过，不管是谷歌、苹果，或是什么别的竞争对手，都不可能让亚马逊掉转船头。杰夫贝佐斯对他所做的一切意志坚定，并将一步一个脚印去做，直至到达目的地。
