和谐生产方式：员工与客户如何扁平化？
“飞行员”是大家对张伟的爱称，他是长春工业成套设备有限公司的总裁。张伟每月至少有一半的时间穿梭于国内外，巡视各地的分销与服务机构，拜访客户，参加展览，做论坛嘉宾，参加固定的老板沙龙等等。
这个公司，在张伟的带领下，短短5年，销售从2亿元，上升到2007年的38亿元，成为资本额200亿元的东北工业振兴基金会的主要股东。
这次张伟代表东北工业振兴基金会赴四川灾区送善款，同时参与当地灾后关于工业重建方面的研讨。回来之后连续召开三个晚上的会议。CIO李苏通感觉要有大变化了，以前引以为豪的辽宁省信息化示范工程今后也只是“孤岛”级的系统。
与会的管理层都感到前所未有的压力，这次会议与平常的会议不同，要安排重大的转型任务了，果不其然，会议的最后一天，张伟宣布：
“我们要在全国范围内实现企业与客户的扁平化，前几年我们学习丰田生产方式，推进客户管理，已经初步实现内部组织机构的扁平化，现在管理层级基本达到3.5级，我认为是比较适合当前需要的，但是与全球优秀的装备制造企业相比，我们的差距是非常明显的。现在内部扁平化只是我们帮助客户实现价值的一个条件，但是不是终结条件。扁平化的趋势随着互联网商业应用的普及日益增强，如果不及时调整，我们以前的优势可能在短时间内消失。”
李苏通对这些话是认同的，他很快意识到，自己更艰巨的任务马上就要来了。还没有多想，张伟就开始布置任务了。
“这个扁平化从客户体验角度来看，要让客户享受到‘招之即来，挥之即去’的服务。怎么讲呢？比如设备保养计划，他们只要修订几个参数就可以生成，易损件的更换周期要提前预知，维修保养可能需要的备件、工具甚至消耗材料我们要随时成套提供，我们要和客户共同面对设备生命周期中的所有需求。”
“我们已经开始尝试的远程支持、远程急诊要在设备数字化的基础上快速推进，这就是我理解的扁平化。在整个业务链上成本可能是最低的。我们最终要成为国内设备制造业的领导者。这些目标的达成，需要信息系统的支持，这个信息系统事实上是基于一个商业生态的。我们不可能办好所有的事情，需要与供应商以及各类合作伙伴密切合作，保证客户需求在1小时内有成熟方案，3小时内有现场支持。”
“请李苏通负责，联络咨询公司、软件公司以及公司的战略委员会、运营体系委员会在6月底做出方案，供董事会评估。什么是客户满意度？什么是超越客户期待？扁平化不仅要扁，还要融合，所以我们要利用各种资源，包括网络社区、用户组成的工程师俱乐部等。做到技术支持与物资支持的并进。”
张伟走到李苏通的座位前，拍了拍他的肩膀：“李总，1个月，老规矩。”
李苏通何尝不知道“老规矩”的含义。1个月就是不用签字的军令状，此刻可以调用一切资源，但是评估必须一次通过，然后就是不打折扣的执行。不能通过的话，将是为期3个月的基层车间的“苦役”，同时还要交出方案。这任务布置得没办法说“不”，李苏通一时不知道怎么办好。老板的这些想法要体现在哪些应用上？与现在的系统如何整合？
