未来全球性经济的领航人-(2)未来全球性经济的领航人-(2)
但是，找到７００名非韩国全球性领导人员对于解决非韩国领导人员的问题，仅仅是治标不治本。２００５年，３８００亿美元利润目标的一半要来源于国际市场销售，实现这一点，预计ＬＧ大约需要３４００００名外国雇员。（１９９６年，ＬＧ拥有１１００００名韩国职员，２００００名非韩国职员）。按ＬＧ内部经理与普通职员１∶１００的比例算，大约需要３４００名非韩国管理人员，而１９９６年只有２００名非韩国管理人员。
ＬＧ的地区增长目标主要集中在中国和东南亚，这使ＬＧ非韩国领导人才的开发和培训更加复杂化。因为这些地区，是世界级管理人才相对短缺的地区。而且，ＬＧ也并不是唯一看中这些地区的公司，其他的许多大公司如通用汽车、可口可乐、埃克森（ＥＸＸＯＮ）、飞利浦、爱立信、索尼和其它的跨国公司都已先后涉足这些地区，而且已经招募到并留住了当地最好的管理人才。
ＬＧ应如何发现这些地区中具有潜力的管理人才？与其他的全球竞争对手如通用汽车，飞利浦相比，ＬＧ在招募和挽留这些人才上具有那些比较优势？另外，一旦这些高级人才被雇佣，ＬＧ应怎样发展他们的个人能力？还有，一个韩国企业能否有效为非韩国管理人员制订和贯彻培养发展计划？换句话说，如果７００名未来的领导者是非韩国人，一个由韩国人组成的集团将怎样有效地雇佣、培训和保留这个庞大的集体？
＃25
文化或其它因素是否会促使人力资源小组以一种文化上合理，但对于实现管理不见得有效的方式去查看信息、解释行为和分析解决问题？
项目
金先生和李博土至今未找到回答这些问题的答案，不过，ＬＧ研究所已经着手几个项目，去解决领导人才发展中面临的挑战。这些项目包括了集团内的全体的员工，从非管理人员到公司总裁。
人力资源小组认识到，如果ＬＧ想要在今后２０年内成为实力强大的全球领导者，就必须尽早地培养和发展年轻的员工和管理人员，但是在２００５年前，这些年轻的管理人员还没有能力承担国际事务。即使他们已经具备了条件，ＬＧ的企业文化也不可能同意让这些年仅３５岁的管理人员去掌管一个涉外经营的大公司。金先生和李博土不知道是否应把精力放在培养４０岁左右的经理人员上。
优先级和决策时间
１９９７年９月，人力资源小组开会讨论下一步的行动。一些成员认为这些问题有待于进一步深入探讨。例如，如何准确识别未来全球领导人员应具备的基本能力，就是一个巨大的挑战。一些人认为要识别正确的基本能力，必须需要大量的数据和深入的思考。小组的另一些成员认为他们已经知道得够多了，用不着再进行调查研究。
＃26
除了识别领导者才能外，人力资源小组还必须提出一套普遍赞成的领导者才能发展规划。人力资源小组已经拟定出了一套评估ＬＧ管理人员能力的方法，如书面测试、上级评估，评价中心，工作业绩，专业评估等等。但是，是否每种方法对每—个员工的职业生涯都适合？目前，对于新上任的经理，做这种测试问题不大，而高级管理人员是否同意参加这种书面测试，金先生和李博士就不敢肯定了。同样，当前工作业绩是否能够反映年轻经理们的潜力，也还是一个问题。另外，对于那些素质相当不错，而他们的上司不具备全球性领导才能的年轻经理来说，上级评估是否依然有效等等。
找到具有潜力的经理人员后，其实际的领导才能与期望的领导才能之间的差距也就确定了，为了弥补他们能力上的不足，必须找出一些合适的方法来开发他们的潜力。如，工作轮换及工作经验在培训未来全球性领导者中应扮演什么样的角色？国际派遣又如何？对于年轻经理和年长经理来说，这种国际派遣的性质又有怎样的区别？正式的培训和教育项目又怎样?哪种项目才是真正有效的等等。
＃27
问题
１、未来的全球性领导者需要怎样的领导者才能？怎样开发这些能力？
２、人力资源小组是否能够使用相同的办法去解决韩国或非韩国经理人员的问题？
