哈雷一戴维逊：被超越的摩托王者哈雷一戴维逊：被超越的摩托王者(II)
公司的前景十分暗淡。在本田进入美国以前，它一直主导着美国的这一行业，但现在其市场份额只有3％。1983年，哈雷一戴维逊庆祝其成立80周年纪念日，有人怀疑公司是否还能运转。哈雷的惟一希望是寻求关税保护。1983年，美国国会通过了一项对日本摩托车增加关税的条例，进口税额由4％提高到45％。关税保护给公司带来了新的希望，其市场份额开始不断增加，获得新生的关键是重新树立对产品质量的信心。比尔斯亲自领导了这一工作。1986年12月，哈雷一戴维逊要求国会废除关税障碍，这比原计划早了一年。公司的信心已经得到了恢复，他们相信可以与日本同行展开肩并肩的竞争了。
公司的另一项举措是向日本人学习。接管后不久，比尔斯与其他经理参观了日本的工厂，并且还特意参观了位于美国俄亥俄州的马里斯咸尔的集中工厂。给他们留下深刻印象的是，他们之所以被击败，并不是因为日本企业的“机器人、文化、早间训导、公司歌曲等，而是因为日本企业拥有懂得商业、并且能够明察秋毫的职业经理们”。仅这一项，日本公司的经营成本比哈雷要低30％。
比尔斯与经理们尽力实施一些日本的管理技术，他们将每个工厂划分为利润中心，各经理都指定负责特定的职责和工作范围，建立了即时所需存货的急需物资制度以控制内外的成本并使之最小化。他们建立了质量循环制度以提高员工对质量目标的参与程度，促进管理阶层与工人之间的交流。公司还制定了一个新的规划——统计操作控制，让职员承担自我检验质量并改进调整的责任。比尔斯与其他经理则努力改善劳资关系，他们更加关心雇员，提供更好的帮助与福利待遇以解决员工的问题。同时，他们还引进了某些新的产品技术，如全新的发动机，并附加橡皮垫以减少震动，在摩托车头盔里装置立体声系统和微处理器，这些设施的革新广为用户接受。1981年至 1988年生产变革产生了显著的效果：存货减少了67％，生产力提高了50％，浪费和返工率降低66％，每单位错误率减少 70％。
第三项措施是进行市场开拓。尽管由于不良时机以及质量问题，导致公司市场丢失，但哈雷仍拥有空前的消费者，公司进行的一份调查表明，92％的消费者仍对哈雷情有独钟。尽管有这些忠实的顾客，但哈雷公司仍存在着一个严重的公众形象问题。摩托车仍然使人们联想起那些骑着摩托车、刁着烟、喝得醉醺醺、调戏女人、身穿皮夹克的流氓形象。
哈雷的另一问题在于，一些私自经营者将新产品的名称和商标贴到了那些没有检验合格的劣质产品上，这对公司的声誉造成了极大影响。公司得通过警告和联邦法律来打击这种不经授权滥用公司名称和商标的行为，并且在许多产品上打出公司自己的名称和商标，如皮夹克、衣服、鞋子、毛巾等。一时间，零售商们发现，这些检验的商品深受欢迎，甚至一些新顾客到现在也开始购买，如银行家、医生、律师等。这些新的顾客群体还将他们的购买对象扩大到哈雷公司生产的自行车上。
比尔斯很快投资大笔资金扩大了重型车生产线，以占领这一新的市场，1989年，最大的摩托车“胖仔”推出，80立方英寸的双V型发动机，最高速度可达150公里每小时。1991年哈雷已生产出20种型号，价格从4500美元至15000美元不等。
1989年，哈雷忠实的消费者将它推人本行业的顶尖地位，几乎占了重型摩托车市场的60％，1993年的第一季度达到 63％。顾客对哈雷的重新青睐可以从1990年《华尔街杂志》的统计描述中看出：“哈雷一戴维逊今天1／3的买主都是职业人士或经理，60％为大学生，而1984年只有45％，平均年龄 35岁，平均每户的收入从5年前的36000美元增长到45000美元。”
1989年，比尔斯辞去公司总经理职务，将大权交给了理查德
