和谐生产方式：知识也能大规模定制“生产”
上世纪九十年代，郭士纳凭着推“解决方案”让濒临倒闭的蓝色巨人IBM重新焕发生机，很快摆脱衰败的颓势，迅速地重新成为世界上最有竞争力的企业。随着IBM的重新崛起，“解决方案”也成了世界上最流行的商业术语。
几乎一夜之间，大大小小的产品供应商都开始对外宣称自己是“解决方案提供商”。这股潮流中，客户在商家的启发下，也开始意识到自己所需要的其实并不是一个产品，而是解决自身问题的“解决方案”。
这又反过来对企业提出了新的要求：向客户提供产品，是把知识作为后台，让知识“凝固”在产品之中销售给客户；向客户提供“解决方案”，则是让知识走向前台，通过提供为客户解决特定的问题的知识——“解决方案”，把所需要的产品整合到知识体系之中，使产品成为实施“解决方案”的物质条件。以知识从后台走向前台为标志的解决方案的流行，似乎预示了知识经济时代的真正到来已经为期不远。
“逼”出来的知识生产管理
我们都很清楚，“解决方案提供商”的真正含义，就是把知识当作“产品”来卖。而企业要把知识当成“产品”来卖，就首先需要企业把这种知识产品“生产”出来。
物质产品的生产经过工业革命已经由企业化生产代替了个体手工生产，而与之相对应的是，知识产品的生产至今还处在“个体手工生产”的阶段。就像手工时代“高贵的手艺”造成了掌握“手艺”的匠人的稀缺一样，目前知识产品的“生产”至今还垄断在少数“专家”手中，掌握了某个领域的“知识生产权”的专家始终是“稀缺资源”，招聘不易，要价也高。
更为重要的是，一个以出售知识产品为使命的企业，如果仅仅像早期手工工场一样，把一群木匠聚集到一个大车间中，但还是让每个人各干各的活，其生产效率不但得不到提高，甚至还会因为责任心、积极性、时间利用率等原因导致生产效率的下降。
这也是我们所能看到的，典型的知识产品提供商—各类咨询公司服务收费很高却效益不佳，好不容易培养出一两个能干事的咨询师，又会另立山头成为原公司的竞争对手的主要原因。因为这些咨询公司仅仅是一个个“专家”的集合，顶多算是“独立知识生产者联合体”，没有形成真正的系统效应，没有成为组织化的知识生产的“企业”。
而当一个企业将“整体解决方案”当作“产品”向客户提供的时候，其将像目前的生产接单一样，每天接到大量的订单，对客户提供知识产品。这时，企业如果没有一个高度稳定的组织化的生产结构，高质量高效率地完成这些方案永远是不可能的事情。所以，要成为真正的“整体解决方案提供商”，必须拥有一种新的管理知识—“知识生产管理”。
从生产物质到生产知识
那么，什么是知识生产管理呢？
首先，知识生产必须是组织化的；其次，生产出来的知识产品必须是可以解决客户实际问题、被客户接受并且客户愿意付费购买的；第三，知识生产管理关注的是知识生产的稳定和效率。
由此，我们可以得出知识生产管理的概念：知识生产管理指的是通过组织化的知识生产手段，利用知识生产的设施、技术、工具、人力（脑力），为了将原始的知识、数据等知识生产的“原料”稳定、高效地转化为能够解决客户问题、能够为客户所接受并为此付费的知识产品，而建立起来的管理体系以及以通过这个管理体系对知识生产过程所进行的各项管理活动。
我们知道，物质生产经历了这样一个过程。首先，大机器的出现，凭借着“大力气”和“高速度”，替代了部分的人类体力；其次，泰勒通过工作分析，将“神圣的手艺”变成了由一个个动作组合起来的“简单工作”，完成了动作与人的分离；第三，福特通过流水线把人和机器有机的组合起来，形成了稳定的组织化物质生产的能力结构。
在知识生产中，也将重复物质生产的发展经历。首先，计算机的出现，凭借着“巨大的储存容量”和“极高的计算速度”，替代了部分的人类脑力；其次，通过模式语言，将“神秘的知识创造过程”变成模式和信息的“组合过程”，完成了“创造”与人的分离；第三，将人和计算机有机地组合起来，形成稳定的组织化知识生产的能力结构。
棋局中发现的“模式语言”
这个过程中描述的“模式语言”，是美国建筑学家亚历山大提出来的建筑和城市设计概念，由张西振、王甲佳、侯象洋、肖永健等人应用于管理领域。模式语言概念下的模式“描述了某种环境中反复出现的问题以及该问题的求解方案，它可以被反复地使用而不必从头做起”。也就是说，一个标准的模式包括三个主要成分：
（1）问题的特定场景；
（2）问题本身；
（3）问题的解决方案。
通常，一个模式还包括对经验证据（案例）的描述，也可以包含对原理、机理的说明，以及尚待实验证明的疑点，应用中的注意事项等。
美国卡耐基梅隆学院的心理学和计算机科学教授、诺贝尔奖获得者赫伯特A西蒙，多年来一直研究人类决策行为，并且已经得出结论，经验可以让人积累信息，这样就可以方便地储存和找回信息。例如，在研究利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程以及其他认识过程的时候，西蒙请来一些棋手，让他们用十秒钟的时间看一下正在下的棋。西蒙发现，象棋大师基本上都能回忆起所有棋子的位置。而低于大师一级的A级棋手的成绩则差得多。但是，不管是大师还是A级棋手，都记不住随便摆在棋盘上的棋子的位置。这说明，根本不是短期记忆在起作用。
西蒙的研究结论是：棋手们只是下意识地记住了许多棋局的形式，或者说积累了许多棋局的“模式”。他们在对垒时只需要想：以前我见过这个棋局吗？在什么情况下？以前是怎样走的？经过研究，西蒙发现，A级棋手拥有2000个左右的棋局“模式”，而象棋大师们却拥有50000个左右的棋局“模式”。西蒙进一步探讨这项研究的意义时发现，这种“模式”的概念几乎适用于任何领域。
他发现任何领域里真正专业水平的标志就是具有丰富的“模式”，而这些“模式”是通过多年的教育和经验积累形成的。出色的医生、艺术家、机械师或有经验的工厂领班，都具有丰富的“模式”——用西蒙的话说，它们就象一群“老朋友”，随时会告诉你，在面对实际情况的时候该怎么办。
模式语言的意义在于能够使得我们的知识生产活动很好地与知识时代的大机器—计算机结合起来，与之协调一致，为组织化的知识生产创造了技术条件。例如印度第二大软件公司Wipro就是一个例子。据了解，Wipro的做法是累积很多自己的IP(Intellectual Property，知识产权)模组，客户需要什么功能，就把相关的IP模组程式码调出来，帮客人组装、测试，然后出货。要研发新程式，不需要每次都从头再来。一个个IP就像是一块块积木一样，可以拆开，可以重组，当IP模组累积越来越多，可以重组的空间就越大。
因为在现在的软件技术中，程式码可以像积木一样地分开再重组。“就像盖房子，同样用的是砖，却可以有不一样的设计。”Wipro嵌入式产品及产品工程事业群经理派赛特(Ram Prasad)说，“接到客户订做软件的订单后，研发人员就只需要把心力花在系统设计上，关键的系统组件，都早已准备妥当。”
在利用模式语言将“创造”和人进行了分离之后，就可以对人与计算机的有机组合，形成稳定的组织化知识生产的能力结构。通过将人与计算机平台的有机组合，利用模式库和数据库，高质量高效率的完整知识产品的大规模定制。
每个人都能做“专家”
事实上，IBM已经为我们做出了榜样。在出售“解决方案”的过程中，IBM发现了“有组织的知识体系”的威力。靠着这个体系，整个IBM员工都成了“专家”，哪怕是刚毕业几个月的大学生也是“专家”。这个“有组织的知识体系”，就是开发可以交付给客户的“解决方案”的核心工作思路和路线图。依托这个工作思路与路线图，一些智慧平平的员工，在经过短暂的培训之后，可以利用IBM丰富、全面的知识库、数据库、模版库等，组成一个项目团队，生产出可以交付给客户、“顺便”卖出大批物质产品、为IBM带来丰厚利润的“解决方案”（在IBM，真正的专家仅仅用于对这个“有组织的知识体系”的开发）。那些成功的咨询公司如麦肯锡等也拥有类似的管理方法。
笔者所在的东经控股集团有限公司的知识生产管理的实践也证明，通过知识生产管理的方式，能够大规模地稳定生产“整体决方案”这种知识产品，并能够保证生产的质量和效率。
