万彩涂料公司的发展壮大万彩涂料公司的发展壮大
制造业是香港社会的支柱产业之一，香港工业总会自１９８８年开始主办每年一度的“香港青年工业家奖”，以公开表彰对香港工业及经济繁荣做出贡献且有杰出成就的青年工业家。１９９５年度有８位企业家获此殊荣，香港万彩涂料公司４４岁的执行董事李致远先生便是其中之一。尽管侯选人众多，评选程序极其严格，评判团成员又皆为香港政府高层官员、资深工业家和专业学院的知名学者，但事实让评委一致认为：李致远先生当之无愧。最终，评判团给他的评语是“决断”、“投入”、“非常投入”、“重视市场及产品发展”。
一、起步：建厂——瞄准市场需求
李致远先生生于１９４１年，是土生土长的香港人。他天资聪慧，２０岁就已获得香港大学理学学士学位，２１岁去英国深造，２３岁获英国威尔士大学化工硕士学位。毕业后受聘于世界著名的英国国际工业油漆厂，负责在亚洲地区设立分厂的计划。年轻气盛的李致远先生踌躇满志，准备借此施展宏图。谁知天有不测风云，位居高层的英国人并未看到潜在的亚洲市场，改变了主意，决定取消这项计划。
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计划虽遭失败，但李致远先生雄心未减，在香港本土办厂的念头此时已悄悄萌生。李致远先生于１９６８年回到香港寻找时机。但事实上，他并没有马上投身于创办企业，而是受聘于某公司从事教育工作，一干就是３年。每当回忆起这段经历时，李致远先生总是幽默地说：“在做上司前，我先拿我的学生来练习领导能力，因为同现在的下属相比，他们远没有那么狡猾……从事教育工作的确使我受益匪浅，它让我工作严谨，并懂得如何培训人才……”的确，教育工作并未阻隔李致远先生迈向企业家之路，相反，使他结交了不少工商业界的有识之士，为他日后的发展作了辅垫。
８０年代初，中英签署联合声明，许多香港人感到前途未卜。然而，对李致远先生来说，无疑是发现“新大陆”的一年。时机来了，因为他看到了市场的需求。在别人犹豫观望时，他已着手在香港创办油漆厂。关于建厂的初衷，李致远先生在回答香港《文汇报》记者时说：“事实上是客观环境使然。客观环境是：不少厂商依赖国外供应商供应工业用油漆，运输不便已是一个大问题，售后服务不足更令他们大感头痛。因此，厂商对高素质的油漆需求极大，这些实在是在本港建厂的有力依据。”
１９８２年，李致远先生以２０万港币在香港注册了万彩涂料有限公司。凭借敏锐的市场触觉，成立之初，他就在众多的油漆产品中，将主导产品定位于生产和发展玩具漆上，因为玩具漆品种繁多，需求又大。
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开局的几步棋李致远走得又快又准。当时的香港工业界，油漆的市场需求确很大，这首先为万彩今后的发展奠定了成功的基石。
但创业毕竟是创业，不是游戏。其中艰苦，只有李致远先生自己以及最初跟随他闯天下的四位元老最能体味。他们回忆道：“那时大家东奔西跑，卖掉油漆赚了钱，本想改善改善待遇，李老板却总是首先想到支付给原料供应商。起初，我们也不太理解，可这样的确为我们争取了不少忠实的伙伴，有的供应商从建厂伊始一直与我们保持良好的合作关系，从未失信……”。
把握住了市场的脉搏，加上辛勤地工作和良好的信誉，业务得到不断拓展。万彩公司在成立后的六七年间，无论营业额及盈利均迅速增长。
二、发展——战略转移
到９０年代初，万彩的产品已由十几种增至几十种，但这一期间香港工业亦迅猛发展，香港本土涌现出了不少生产油漆的厂家，市场竞争愈加激烈。李致远先生并没因取得一点成绩而自满，而是看到了潜在的危机。万彩要继续生存，必须开发更多的产品，只有这样才能占领更广阔的市场。万彩需要拓展。这时，李致远先生的目光已开始投向中国大陆。
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当时国内刚刚敞开改革开放的大门，来内地办厂的香港客商并不多，但经过反复考查后，他决定在深圳宝安区选址建厂，这里拥有便宜的地价、较低的建筑成本、丰富的劳动力资源以及优惠的政策等众多有利条件。万彩涂料公司就这样迈出了第二大步，实现了香港生产基地向内地的战略转移。
三、壮大——从普通小厂到规模化经营
１．产品拓展
１９９２年，万彩涂料有限公司在深圳投产，当年的销售额只有１５００多万元。但正像评委们在评语中所说的那样，李致远先生从未忘记“市场”与“产品”这４个字。在短短的四五年时间里，产品品种发展多达百种，且其中大部分属客户专用颜色，产品系列也从无毒玩具漆扩展到自行车涂料、摩托车涂料、烛业涂料、粉末涂料及前处理化学剂等等。
除了增加产品品种，李致远先生也重视技术的先进性。１９８７年他已成功地从英国引进高科技粉末涂料工序，并将其应用到国内生产，这项先进涂料科技成为当时国内涂料业的一大突破。
到１９９６年底，万彩公司生产优质涂料的年产量已达１２０００吨，营业额超过１．６亿港元，其中８０％出口香港、东南亚、西欧等国家和地区。万彩公司已由普通小厂发展为占地３万多平方米（其中厂房仓库占地２万多平方米）、雇员近６００人的较大规模的化工企业。
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２．技术发展
公司是发展了，但问题也接踵而来，首先便是技术问题。随着国际市场的成熟和发展、玩具业国际标准的颁布实施，各国对进口产品安全水平的要求也越来越严格，对于无毒玩具漆来讲，将重金属含量控制在规定标准之下成为首要问题，而检测重金属含量是否超标的仪器设备一般都要进口，并且价格昂贵，一台就要十几万美金。一般的油漆厂从既得利益出发并不愿意为此掏腰包，万彩的股东中也有人对购买此类设备提出异议。而李致远先生却坚决表示公司要向高标准企业发展，应尽可能采取最先进的检测技术。不久，先进的原子光谱分析仪、多终端调色电脑等陆续购回，投入使用。
硬件易解决，软件却不同。从客户的投诉看，技术服务一直是万彩伤脑筋的问题。万彩技术部有员工３０多人，高级工程师２人，工程师７人，其他为技术员，但有２年以上工作经验的还不到一半，因为有经验的技术人员更容易被别的厂挖走，技术部门的人员流失率在全厂也是最高的，故客户投诉率居高不下。
这一点李致远先生也早有察觉。他曾多次专门召集技术、业务、人事部门的经理开会研究。万彩技术部与业务部本来就是冤家对头，遇到这些问题，业务部更是当仁不让。他们说技术服务不好，客户意见大，都是因为技术人中素质太低，解决不了实际问题。而技术部则反驳说业务人员只知接订单，一点儿不懂技术，不是弄不清客户的要求，就是乱许诺。
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另外，公司待遇不高，人员自然会流失。人事部经理却说技术人员总认为自己高人一等，刚从学校毕业没什么经验也要高薪待遇，满足不了就走人。此外，技术部内部的管理方式也存在问题，虽有严格的上下级关系，可是知识分子在一起，谁也不服谁，老是闹矛盾，有的人走也不全是因为工资问题……
这样的吵架会往往都是不欢而散，李致远先生下决心要改变这种现状。在他的推动下，万彩公司逐步采取了一些措施，如技术部与业务部人员换岗、加强人员培训、拜访客户征求意见、产品售后跟踪、调整不同工种的工资结构等。看来，情况有所改善，但技术部仍感到压力颇大，透不过气来：桌上的投诉电话铃声不断，技术人员四处奔波、疲于应付，但客户还是挑肥捡瘦，问题颇多。别的部门包括业务部看起来都还轻松自如，只有技术部总是焦头烂额。因为无论在厂内外产品上出了什么问题（颜色有偏差、性能未达标、施工工艺问题等等）最后转了一圈总是回到那几个字：技术问题。看来，解决这个问题本身比对付客户更棘手。
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３．管理改善
随着公司的壮大，李致远先生早已预感到今非昔比了，即使自己有三头六臂，也解决不了所有的问题。管理上似乎到处都有漏洞，只要他在办公室，向他汇报的经理便排起了长龙。用他自己的话说：“经理们似乎每天都忙得不亦乐乎，问题却仍堆积如山。因此我一直在想一件重要但不紧迫的事情，就是能否找到一种‘魔法’，把公司的一切管理都纳入一个有效的运作体系中，让其有规律地良性循环呢？”最终，他找到了，这就是ＩＳＯ９０００。事实也证明了这一点。
１９９６年万彩公司的目标就是用半年时间通过著名的国际认证机构ＴＵＶ质量保证体系的认证。
万彩请来了深圳资深的咨询机构，但推行起来却并不轻松。这件事一开始似乎就不受大家欢迎，“我们的工作都够忙的，哪有时间写这写那。”连副总经理起初也持怀疑态度，“我认为我们的管理还可以呀，为什么还要进行这种认证呢？”
大家的顾虑也不是没有道理，因为在咨询机构最初建立文件化质量保证体系时，还看不出大的效果，而要写的文件似乎很多，却不知从何入手，的确令人头痛。但是随着ＩＳＯ９０００工作的逐步推进，尤其是当质量保证体系从建立到全面试运行后，全厂通过内审找出近百条不符合要求的项目时，所有的人才大吃一惊。至此推动ＩＳＯ９０００认证的决定才得到大家的接受和认同。
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那时李致远先生刚从美国接受培训归来，当他看到这么多的变化：车间里工人井然有序地工作；仓库原料、半成品、成品摆放得整整齐齐；办公室里人人都各负其责，不再用眼睛盯着他做事；经理们的工作安排得有条有理时，他在心里也暗叹这“魔法”的效力了，这使他更坚定了一定要一次性通过著名的德国认证机构ＴＵＶ的ＩＳＯ９００１认证。
于是，李致远先生向全厂下了“最后通牒”：“从经理到员工，因为谁的责任影响认证通过，就地搁职！”这一招实在厉害，整个万彩好像处于备战状态。每当员工们回忆起这段往事时，都不无感慨：“……好像每天神经都是绷得紧紧的，大家同舟共济、密切合作，那情景真是令人难忘……”
经过上上下下的一致努力，万彩公司终于在１９９７年初获得了德国ＴＵＶ颁发的ＩＳＯ９００１认证证书，而１９９６年也是万彩营业额和利润创历史最高记录的一年，真可谓双喜临门。
但拿到证书并不是终点，而只是开始。为万彩提供服务的咨询机构的一位管理顾问曾指出，这仅仅是由预科转为大学一年级。在一年后的质量体系复审中，ＴＵＶ主任审核员指出万彩公司通过认证建立的体系虽然已基本“说到做到”，但却缺乏“应有效果”。
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纠正预防系统虽启动，但运行不畅。比如，ＴＵＶ审核人员从质检部查出，１９９７年９月到１２月连续４个月检验半成品“细度”这项性能指标在排列图上都列居首位，但却未得到有效控制；全厂的统计技术分析应用得不广泛且不规范；管理评审流于形式，只列举了一些存在问题，却无解决对策等等。这些问题似乎都应验了咨询机构那位管理顾问的话：“我们建立了ＩＳＯ９００１质量保证体系，但应补ＩＳＯ９００４质量管理体系的课。”
４．满足客户所需
万彩公司一向重视客户需求。一进公司办公楼大门便可看到李致远先生亲笔题写的质量方针：“以合理价格和成本及时提供达到客户要求的产品与服务”。公司业务、技术、生产部门都有专人负责处理客户投诉事宜，然而客户的意见并不见减少，尤其是业务人员整天被一些态度强硬的客户追逼交货，经常被弄得心惊肉跳，甚至不敢去接听电话；实在躲不开客户纠缠的经理只好哭丧着脸，硬着头皮再三向客户道歉：“实在没有办法呀，我们公司的程序是这样的啦，要审批要检验，要……”这样的情景似乎已司空见惯了。因此当刚从美国接受“制造业领袖课程培训”回来的李致远先生召集公司中层以上管理人员开会时，大家仍认为这是没有办法的事，这么多环节，而且又不能推翻ＩＳＯ９０００建立起来的程序。
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“我们能做到！”李致远先生很坚定地说，但他并没有马上谈他的计划，而是讲了他的美国之行。“这次在美国著名的捷运公司参观学习时，有一幅画给我留下了深刻的印象。画面上是一头大象正小心翼翼地过独木桥，旁边的题词是：‘我们教大象跳舞’。他们的一般工作人员告诉我，‘大象看起来庞大而笨拙，但我们却可以让他灵敏而迅捷。’美国捷运公司每天用飞机传递上百万件邮件到世界各地，它和顾客的承诺是２４小时送达，而且多年来从未食言。为守信誉，公司甚至不惜高价租用私人飞机传递。过去的万彩的确开创过一星期内供应涂料的先例，还以此成为涂料业的标准，但现在请大家睁大眼睛环顾四周，这早已不是什么新鲜事了，无论大厂小厂，谁快速交货、质优价廉，谁就能抢占市场。因此，我们的目标就是‘可靠而迅捷’，因为大家知道真正的老板是谁，是客户，客户更感兴趣的是迅速交货而不是你的传统做法……”。
这番话给大家上了生动的一课，这种“可靠而迅捷”的观念逐渐渗透并在公司得到回应。公司已正式向客户提出“２４小时内提供产品或样品”的服务承诺，并辅之以相应的组织保证——特优项目小组。这个小组的组员由与产品生产有密切关系的部门人员组成，特优项目小组对顾客交付的急单判别确认后，有权越过一般程序跟踪督促订单直至完成交货，保证产品品质，并在事后及时履行一切应有的手续。
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此外，公司为保证这一服务承诺能正常运行，相应增加了设备、人手，调整了生产作息时间和班次，改双休为轮休，改一班制为两班制，并开始接受客户小批量订单，甚至１缸或２缸油漆的订货。这种调整的确提高了灵活性，其成效十分明显。１９９６年生产逾期率高达１５．４４％，实现“可靠而迅捷”后的目标值为生产逾期率为５％以下，到１９９７年底已降低到１．７９％。
５．组织机构与培训
万彩公司实行董事会领导下的总经理负责制，设有总经理部，下属各职能部门，如生产、技术、采购、业务、质检、财务、办公室等，随着公司规模的增大、事务的增多而不断壮大。李致远先生已越来越感到自己的很多时间不是在解决真正的生产、技术等问题，而是被处理职能部门之间的纠纷、处理香港经理与大陆经理之间的矛盾所占用。每个经理手里的那份工作看来都搞得不错，可一涉及到部门之间的问题时，就往往争吵不休、各持己见，最后自然都推到李致远先生那里仲裁。
最有代表性的一个例子便是技术部实验室修建一个水池，由采购部负责买材料，总务部砌水池，维修部安装下水管路。原本一两天可完成的事情却拖了十多天，结果是水池拆砌了三次，最终下水管还是没有接通。三个部门你争我吵，互相推卸责任，听起来谁也没有错，问题都是别人的。
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这种现象在万彩公司已具有普遍性，李致远先生说：“一直以来，这个问题都困扰着我，怎样才能使我的经理们都意识到我们应跨越边界，寻求方便别人工作的途径而密切配合呢？”
李致远先生选定了培训作为改善的手段，于是万彩公司中、高层管理人员的培训日程都被排得满满的。他亲自设计课程，并挑选诸如《与成功有约》、《３６小时管理学》、《永远留住顾客》等著名书藉为教材，亲自上课培训。管理人员被分成小组讨论，并要求做总结发言。此外还增加电脑及专业知识等技能培训，来提高整体素质。
李致远先生提倡的观念转变还是有一定成效的。逐渐地，部门之间的不少问题已开始自行沟通解决，不再是动不动就闹到总经理那去，管理者们彼此好像比以前都变得客气多了。但在这种衡量各自业绩的体制下，被职能分割的经理们除了对自己的部门，他们真的会诚心实意地帮助别人，关心整个公司的ＣＢＩ吗？“那是老板的事。”事实上他们常常这样说。
６．企业文化
万彩的发展似乎一帆风顺，其实并非如此，它也有低谷的时候，尤其是１９９３年公司刚刚起步时，就曾遇到一件非常不幸的事情。
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接送员工的班车出了车祸，有１１名员工、其中包括１名经理在路上遇难，整个公司一下子陷于几近崩溃的边缘，每天都笼罩在恐惧压抑的氛围中，员工们纷纷要求辞职，眼见公司的前途惨淡。
对此，李致远先生最深的体会则是：对一个企业来说，人气即人心的凝聚力是多么重要。李致远先生自己是虔诚的基督徒，他请来香港教会的朋友不断劝戒、开导员工，帮助他们摆脱困境，不少员工获益匪浅。每月一次的传教仍沿用至今。经过这些年的风风雨雨，万彩已逐渐形成自己的企业风格乃至企业哲学。
１９９７年经李致远先生亲自发动及策划，全体员工自上而下、自下而上地反复酝酿讨论，建立了自己的企业文化并召开全公司大会正式颁布实施。万彩倡导的企业文化，其精髓在于“谋求整体利益、团队合作”、“诚实”、“廉洁”、“一视同仁”、“不断追求进步”。用李致远先生的话说，“我们以全员参与的方式来建立企业文化，并不是又在搞一个新花样给别人看，实际上这是公司一直奉行的价值观，我们要让每位员工都清楚什么是公司赞赏的，什么是反对的，他自己应该怎样做……”。
的确，在深圳的外资企业中，万彩一向以管理严谨而著称，公司最反对的两件事：一是弄虚作假，二是打架斗殴，对此处罚起来绝不手软。难怪公司的一位管理顾问曾这样评价：“看看你们的老板本人，也就知道有什么样的企业文化了。”
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７．人事管理
比起其他行政部门，万彩人事部整天都显得十分繁忙，工作做了很多，从经理到职员也都很辛苦，可仍然是费力不讨好。每年为招工、人员晋升、工资调整、岗位调配、宿舍、食堂的管理等等问题弄得怨声载道。尤其是１９９５年新宿舍楼的分配问题，人事部郝经理按照他的想法把人员与宿舍按部门一一对号入座，然而分配方案刚刚张贴出去，就引起轩然大波，员工吵翻了天，为了楼层高低、房间大小、朝南朝北等等问题争吵不休，而且部门内部员工之间的矛盾也开始增多，生活中的小磨擦已明显地反应到工作中，要调房的人络绎不绝，弄得人事部不可开支。
尽管身为万彩的总经理及执行董事，李致远先生却从未摆过老板架子，只要人在公司，就和员工们一起在食堂就餐，吃一样的饭菜，还经常到车间、宿舍寻访，因此公司大大小小的事情都瞒不过他的眼睛。他并不总是相信经理们的汇报，而是亲自考察后再下结论。对于人事问题，他从未认为它不如生产问题重要，因此，当他窥见一斑时，即已清楚人事问题的症结所在：人治而非法治，主观确定的东西太多。“病情”确诊了，他便快刀斩乱麻，把原来由人事部统管的人事、总务、安全消防三部分工作划归三个部门经理管辖。
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在他的不断推动下，旧的制度开始得到完善，新的制度陆续出台，如员工的医疗及保险制度、公司宿舍及家属房排队打分制度、员工内部调动条件及长期服务奖、奖金发放考核指标及发放办法等等。联谊会与宿舍管理委员会也引入部分机制，员工们推选自己的领导，自己参与管理，万彩的业余文化生活开展得有声有色、丰富多彩。
李致远先生注重支援社区建设，向万彩所在地的学校、教学捐款赞助。万彩公司在深圳的全国外商投资双优企业中也是榜上有名的，上述种种对就业者有很大吸引力。无怪万彩的员工在征文《我在万彩公司打工》中写道：“……虽然远离家乡打工，却感到这个大家庭的温馨，每天都过得很充实……”；而另一名食堂的员工则写道：“……总经理李致远先生亲自请我们食堂全体员工吃饭，我们都感到很惊讶。他说过的那些话我仍记忆犹新：‘我以长辈的身份盼望你们能尽力做好这份我认为是十分重要的工作，化工厂的环境不好，伙食上就更要给大家以补偿，我相信你们能做得更好。’”万彩的全体员工都能享受免费的午餐，早、晚餐的伙食标准也超过不少大企业。
８．薪资制度
万彩具有一整套较健全的薪资制度，除了与其他工厂一样，实行计时、计件工资外，全公司还实行岗位技能及表现的评定。每一工种都制定有不同的等级标准（相应设置１分～５分），从低到高排列。例如调色工人，从刚刚进厂处于培训期（１分）到完成不同难度及一定单数的调色能手（５分）分别设置５个等级。
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岗位技能评定出的等级作为年终员工综合工作质量评分的依据。年终的调薪增幅、年终奖比例的大小都与年终综合工作质量评分挂钩。年终员工综合工作质量评分制的主要衡量指标是对工作态度（占６０％）、工作能力（占４０％）及工作进步系数（与去年比较得出的级数，再对应得出进步系数）三方面考查，分别设置不同等级，对应不同分数，最后的综合评分等于（工作态度评分
