科龙企业文化塑造
早在1997年10月15日，数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织，授于东亚国家7家企业“最佳全球增长公司奖”．广东科龙电器股份有限公司成为第一个 挟奖的中国企业，也是惟--- 家受奖的中国企业。
1 科龙集团简介
这家位于中国广东顺德，创办仅14年的介业，从于工敲打的3台冰箱起步，以年 均近41％的幅度快速增长，到1996年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂，无独有 偶。就在此后不久．在向来须由中国银行担保才给中同企业贷款的香港银行、日本住 友银行、美洲银行等14家国际金融财团，仅凭科龙集团总经理潘宁一个签字，就提供 了—笔高达7000万美元的3年期低息贷款，参与贷款的渣打银行威尔森先生说：科龙 在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎的。早在1995午，科龙就跻身世界 冰箱十强。1996年，由第九跃为第五，1999午．科龙销售“容声牌”冰箱248．88万 台，在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。2000年其午产值达89亿元， 利润额6亿元。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚洲最大的 制冷企业，拥有员工12 800人，在广东、四川、辽宁等地建立生产基地，在日本、美 国设立研究中心，在香港建立了信息总部。
2 科龙集团的成长历程
2．1 创业期(1983—1985年) 1983年，当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较，得出了“电冰箱 是一个具有广阔前景的家电产品”的沦证后，用仪有的9万元试制费，硬是凭手工敲 打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内，成立厂珠扛冰箱厂．设计、试 制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业，没有什么依靠与 保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略 方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。
2．2 成长期(1985—1992年) 80年代中期以后，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙 集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标，以求得 规模效益。从1987午到1992年完成厂二到四期技改，井完成了企业股份制改造工 作，组建了科龙电器股份有限公司，初步形成了“一业为主，多种经营”的格局。90 年代开始，全员劳动生产率平均递增率为44．7％。在生产力水平大幅度提高的同时， 大力推行计算机辅助企业管理，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制 等机构日益健全，并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上，强调没有“铁交 椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极 性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。
2．3 发展期(1992年至今) 1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境，科龙集团要扩展的惟 一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场 潮流中去。实施全球战略的核心是：亢分运用国际的富裕资金，引进世界的先进技 术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个市场竞争，在 竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。 在“全球战略”实施的几年中，1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港，组建 了香港科龙发展有限公司。1996年7月投资11亿日元，在家电工国日本成立了日本科 龙株式会社 (电器产品开发研究所)；1996年，与日本三洋合作，建立 广东科龙冷 柜有限公司；为了构筑国内生产基地“铁三角”， 先后成立了成都科龙冰箱有限公 司和营口科龙冰箱有限公司。1998年相继成功投产，使科龙集团冰箱年生产能力达到 300万台，将成为国内冰箱业的大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂，年生产 能力达到150万台，成为全国最大的制冷企业。1996年7月，科龙H股在香港成功上 市，并于一年后相继配股成功，共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。上 市几年 来的良好表现，使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳 管理公司”和“中国最佳投 资者关系”殊荣。 为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于 行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开 发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)，七大职能部门(企管、行 政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公 司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体 的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时，特别是对华宝公司的兼并、对成都、营 口等地的整合，公司面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适 应公司的快速的发展，对公司的组织文化提出了要求。
3 科龙塑造企业文化 当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候，作者有幸参与了全过程， 与科龙1．2万个员工一起“耕心”，科龙把这一工程命名为“万龙耕心”，其用心良 苦可见一斑。
3．1 “万龙耕心”工程的日标
■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员 工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。
■通过策划并实施系列活动，使科龙1．2万名员工，要全贝参与到企业文化塑造 工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准 备。
3．2 “万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案 科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中，“万龙”是指1．2万多人的员工队 伍，显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化的种子，撒 播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意，寓 意这次活动不会流于形式，而是准缶一位员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑 造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。 方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则，规定科龙塑造企业文化将达成六个目标：
■明确科龙集团的总体经营目标。
■凝聚员工的向心力。
■形成特色的企业文化。
■寻找科龙新的优势点。
■品牌形象延伸。
■提高全员素质。
科龙企业文化塑造工程分四个阶段：
3.2.1 第一阶段：经营文化明确化
■文化观念沟通。 目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文 化效果延续扩大。 项目：①成立推行委员会，由总裁亲任推耍会主任。 ②企业文化训练课程，由推行委员会共识教仃训练。
3.2.2 文化战略沟通 目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。 项目：①定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系 企业领导个别访谈；关系企业中级主管座谈会—场；职工代表座谈会。②文化研讨营 活动，进行三天两夜文化研讨营。
■经营文化定位。 目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立 共识与了解。 项目：①经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。②经营文化策略定 位。内容为企业文化策略指标报告。 ①企业标语活动。包括内部精神口号、集团企业标语。
3.2.3 第二阶段：企业文化深植化 日的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守 和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。
■企业文化制定。 内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观；企业行为信条；企业组织管理。
■企业文化宣传。 内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期刊物；建立信息走廊；设置意见 箱。
■企业文化推广。 内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业行为信条；体现企 业组织管理。 3．2．4 第三阶段：精神文化共识化
■行为规范。 行为规范建立： 目的：除了藉由视觉革新之外，更以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质 行为规范，创造企业新风气。 ①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范制定。 ②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。 ③行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。 教育训练建立： 目的：透过策略研习，发展教育训练计划．严格训练，切实督导，认真考核，期 使全体职工皆能符合标准行为规范。 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。 ②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。 ■组织管理气氛。 目的：通过组织管理原则的建立，使管理规范化、统化。 内容：企业各级组织管理制度拟定。 项目：建立组织管理制度。
3.2.5 第四阶段：企业文化推广化 ■企业活动。 目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题，将科龙集团全国知 名度推至最高点；配合企业活动开幕前中后期做强势宣传，将企业文化的知名度提到 最高点。 企业文化导入实施汁划。包括：协办单位征选；执行教育训练；集团节庆活动暨 企业文化发表会；企业文化发表串连活动。 企业之歌及企业音乐征选。包括：企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动；内外 部公开征选活动。 宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、 EVENT、SP促销。
■AD广告宣传策略。 目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，做全方位沟通，迅 速建立起企业文化。 文宣刊物发布。包括：公关企业海报、企业简介。 媒体广泛宣传策略。包括：电视形象广告；电台传播广告；CFENDING制作、报 纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。
■PR公关策略。 目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给社会大众，使他们对科龙集团产 生深刻且良好的印象。 EVENT公关策略，配合社会趋势作EVENT串连。 媒体关系策略，结合相关话题作策略性报道。
3．3 项目实施
3.3.1 实施准备 事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化 课、培训。 经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。 邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。
■内部发市会。 1998年9月13口，科龙举行了一个山3 000名员工参加的内部发布会。会场上， lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众 志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签 了自己的名字。 在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知 晓企业发展的闩标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的疑聚 力、向心力，形成共同的价值观。
■进行间卷调查。 在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷 调查，其中有效问卷4 791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底。 这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟 通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化 塑造的重要依据和参考。
■举办文化研讨营。 1998年秋季，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的 老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。 研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式 企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了 解企业之外的世界以及了解自己的消费者。然后开动脑筋，头脑激荡，研讨企业的基 本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略……经过三天两夜的紧张研 讨活动，有人说：“我感到我的心已经被‘耕’过了。” 当时的新任集团总裁王国端说：“几天的学习研讨，增强了我们的信心，大家思 想活跃，富有创造力。大家的心连得更紧了，今后要提供更多的思维创业空间，发挥 群体的智慧，开阔思路。” 营员们感到“最深的印象是闭队精神，最大的收获是沟通”。他们说，通过研讨 学会了上下级、同级间的沟通，巧妙的沟通方式，大大激发了创新思维、个人的创造 力、团队的凝聚力和群体的智慧。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。他们认为 沟通不只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业，往往不是由于外部竞争太激烈，也 不是技术不新，或产品没有前途，而是人际关系出了毛病。人与人之间，如果互相猜 忌、拆台、隔膜，这个企业肯定危险!鼓励学习，勤于沟通，倡导创新，成了研讨营的 共识。营员们回到自己的公司、分厂，再去组织相似的文化研讨营，在“耕”别人的 时候，自己也将再“耕”过一遍。 科龙人在企业文化研讨中发现：企业文化涉及企业经营的方方面画，包括产品文 化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。它既是企业的‘种推动力，又 是企业的凝聚力所在。它虽然不是企业的一种支配的力量，但它确是协调、支撑企业 的精神支柱。
■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会，1999年3月7日上午在容 奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导， 以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近 100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。 此次推出的<科龙企业文化纲领)包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体 信念三部分，新<纲领)中确定了科龙的企业价值观为“诚信久远，追求无限”；经营 理念为”科龙完美宣言”，并独具匠心地利用英文PERFECT (完美)的七个字母为字 首，阐发出七种含义——分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚 公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会，使科龙的理念系统不仅独 特新鲜，而且更具国际化特征。 最引起与会者兴趣的还是“科龙企业文化的基本观点”，它被称为“一个中心、 两个基本点、四项基本原则”。一个中心是指企业文化必须服务于企业经营，又叫做 “企业文化相对论”。两个基本点是指“对外以顾客为导向，对内以员工为导向”， 前者力图变成全体员工的共同意识——企业的存在价值在于满足顾客的需要，由吸引 顾客的持续购买达到企业的永续经营，后者则突出“以人为本”的管理原则，使企业 人尽其才，物尽其用，将每一个员工的前途与命运联系在一起，连成荣辱与共的纽 带。四项基本原则是指科龙“开拓、拼搏、求实、创新”的企业精神，“开拓二发展 才是硬道理”；拼搏二不懈奋斗拼到底；求实二实事求是图进取；创新；以变应变襄 胜举”。大会在1万多名与会者“当科龙人，做最好的”激昂口号中结束。
■举办“总裁开放日”。 为配合(纲领)的出台，切实体现“对内以员工为导向，对外以顾客为导向”原 则，尤其是内部行销、互动体系的建立，使高层能进一步了解员工需求、满足员工需 求，增进高层领导和员工之间的直接感情沟通，同时，也让员工有机会领会高层思 路，面对面“传道、解惑”，上下通气，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日， 科龙集团先后举办两届“总裁开放日”。其中，首届“总裁开放日”收集员工各类问 题246个，现场解答30多个。其他问题个个有跟踪，绝大部分问题得到了解决落实， 并及时在内部电子邮件系统发布消息，第二届“总裁开放日”以“创新2000年，我们 携手同行”为主题，着重探讨“管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新”等 企业热点问跑。员工们对企业重大决策方向、战略的关注，使决策层领导惊喜地感受 到民心凝聚的可贵和引导民心的紧迫。相对于首届活动，第二届从形式到内容，都更 注重创新效应。员工的座位被排成圆弧形，簇拥着主席台，构成一个亲切和谐的同心 半圆。不仅员工可以问领导，领导也把他们心中困扰的历史遗留问题向虽工征询意 见，广大员工积极抢答、踊跃表述建议的气氛，感染着现场的每一位科龙人。 作为企业高层与普通员工沟通的重要渠道，“总裁开放日”每年举办两次，力将 办成一个企业信赖、员工欢迎、促进良好沟通的保留节目。
■举办弘扬“铁锤精神”系列活动。 为了纪念老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩，发扬他们艰苦创业、敢 为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范，企业设立最高荣誉“金锤奖”和“金锤终 身荣誉奖”，5年一届，奖励那些为企业作过巨大贡献、深受好评的干部员工。同时， 文化工程推委会经过大量访谈和文献查阅，推出（足迹）一书。书中抒写了大量鲜明 感人的事例，搜罗了一些鲜为人知的史实，并从理论上观照每一个时期的历史事件。 对新一代科龙创业者来说，不单是接受企业创业史知识的传播，更能接受科龙传统优 秀文化的洗礼。企业借“铁锤精神”的宣传，希望激发新的创业激情，共同实现“万 龙同耕霸主箱”的宏人理想。
3．4 项日评估
3．4．1 内部评估
■ “当科龙人，做最好的”的企业精神口号得到全体员工的一致认同。并在于 作中和社区行为中得到实施和表现。走出去的利龙人代表着文明，具有优雅的形象、 良好的教养和让入放心的素质。
■企业的创新意识突破传统，迅速加强：长期以来，科龙的创新表现在技术上是 可资一谈的，但在骨理上，特别是企业价值观方面，即人、事、物方面，迈出的步伐 还不够大，不够快，还留有大量值得探索与改进的地方。求实井非不好，关键是创新 才更能在企业中发挥灵魂作用。创新固然要冒——定的风险，但是不创新才会招致最 致命的风险。企业的决策层从企业文化研究成果中得到启发，不但在机构设置上做了 更灵活更有效的调整，而且在整个企业中推行创新意识，并责成有关部门着手制定那 些最能激发创新意义的制度，如职位说明书、新的薪酬制度等等。其中，2000年初春 着手进行的组织转型工作更是有史以来的大动作，四位副总裁的退位和外来高级专业 人才的“空降”，使全体科龙人都真切地感受到了变革、创新的强力冲击波，员工的 危机意识增强，参与改革的热情高涨。
■企业的民主风气有厂大的推进，沟通渠道变宽，变直接，员工“主人翁”意识 得到进一步确认。15年来，首次由总裁与员工面对面的“总裁开放日”活动得以举 行。从收集上来的员工意见中看出，员工盛赞这次活动对企业的民主风气的促进，认 为这是一次大型的交心会，并能最终形成风气长期探索和坚持下去。
■投入思考的员上越来越多，换句话来说，思考的意义日趋重要。企业的执行力 强是件好事，但是当执行变得毫无思辩力，毫无质疑，就绝对不是一件好事。随着企 业遭遇的市场竞争环境越来越激烈残酷，不少员工勒于思考市场发展技巧，大胆质疑 企业内部运作环节问题，勇于提出自己的独立见解，得到企业领导的认可和鼓励。
3．4．2 外部评估
■科龙集团被国际权威机构评为1999年“全球成长最佳 公司”。
■科龙集团1999年在国内A股成功上市。
■在市场环境不景气的环境卜，科龙集团再创辉煌，保持亚洲制冷业最大地位， 并再一次成为中国冰箱产销量第一的企业。
■成功兼并华宝空调成为空调生产第一，成功控股日本三洋冷柜(中国)，成为改 造外资企业的典范。
■形成与惠而浦的策略联盟，以惠而浦的技术生产科龙品牌的产品。 “耕心”不缀，耕耘不止，已经成为科龙人的共识，科龙人用自己的行动和努力 完成了新旧文化的调适过程。
