彼得圣吉与学习型组织
??最近，美国几家500强企业遭遇破产清算的真实故事震撼着人们的神经：商业已没有永恒的神话，只有适者生存的法则。壳牌石油公司的曾经的一项调查表明，1970年名列《财富》杂志“500家大企业排行榜”的公司，到了80年代初，竟有1/3销声匿迹。由此估计，大型企业的平均寿命不及40年。因此，对企业管理思维和技术的探索贯穿在每个企业成长历程的始终。有人预测，21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。
??彼得圣吉的理论
??谁是过去100年来最杰出的管理大师？当然非彼得杜拉克莫属，他几乎是以一人之力建构了整个管理学体系。那么在他之后呢？《商业周刊》、《金融时报》、《哈佛商学评论》等权威煤体不约而同地提到了另一个彼得——彼得圣吉。
??谈及“学习型组织”，就更加要提到彼得圣吉。20世纪90年代之前，年轻的管理学显然还没有进入社会科学的前沿行列。直到90年代初，麻省理工学院博士彼得圣吉的著作《第无项修炼——学习型组织的艺术与实践》的出版结束了这一局面，可谓是管理学界的一个里程碑事件。彼得圣吉和他的同事们第一次将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话以及模拟演练游戏融合在一起，构建出著名的“学习型组织”蓝图。《财富》杂志将这一蓝图称之为21世纪最有竞争力的管理新技术。
??那么何谓“学习型组织”？学习型组织是现代管理的重要表现形式，最早见于西方学者赫钦斯1968年出版的《学习社会》一书，彼得圣吉所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书首次将学习型组织理论化、系统化。整体概括出来，是三句话：学习型组织是全体组织人员能全身心投入并持续增长学习力的组织；是能让组织人员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我、创造未来能量的组织。它包括六要素——拥有终身学习的理论、建立多元回馈和开放的学习系统、形成学习共享与互动的组织氛围、具有实现共同远景的不断增长的学习力、工作学习化使成员活出生命意义、学习工作化使组织不断创新发展。
??彼得圣吉的理论中，组织的学习由三个要素组成：第一要建立以信息反馈为基础的学习系统；第二要建立以反思为基础的学习系统；第三要建立以共享为基础的学习系统。以反思为基础的学习系统就是工作决策有决策反思，行动有行动反思，然后再文字化、再共享、再提高的系统。所谓共享为基础的学习系统就是要学会交换，一个苹果换一个苹果，还是一个苹果。但是一个知识换一个知识，每个人就有了两个知识。
??彼得圣吉还指出了学习型组织的五个标志：个人超越（personal mastery）、心智模型（mental models）、共同远景（shared vision）、团队学习（team learning）、以及系统思考（systems thinking）。不过，理解《第五项修炼》并非易事。就连圣吉本人也曾表示，没有人真正理解什么是学习型组织，甚至包括他自己。现状是，每个人对学习型组织的描绘知识有限度的近似。
??误读彼得圣吉
??“学习型组织”理论在中国的实践历经7年，已经进入到一个新的深度和有机会普及的阶段。这和当下全球一体化进程的加速以及中国民营企业带头摸索自建“学习型企业”密不可分。但是既然学习型组织的真谛很难悟到，种种的误读便无法避免。诸多国内外专家指出，企业只有破除对“学习”和“学习型组织”的根本性误解，才能实现成功的变革。
??误解之一：学习就是为了提高绩效。
??国内最早研究推广“学习型组织”的中国人民大学工商管理研修中心副主任张民指出，组织学习对企业生产力的提高会有一定帮助，但没有必然联系。学习不能和生产力、绩效相提并论。学习型组织与企业的实际绩效之间究竟是怎样的关系？企业建立学习型组织有什么用？都取决于中国的实用主义价值观，而不能立竿见影。
??那么，学习是为了什么？学习是为了获取竞争优势。通用电气的前任CEO杰克韦尔奇说过：“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力，以及迅速把这种学习转换成行动的做法，是它最终的竞争优势。”
??学习也是一种资源，一些大公司——包括可口可乐、壳牌等都用不同的说法表述着同一个主题，即学习是唯一取之不尽的可再生资源。竞争对手可以获得其他资源：资本、劳力、原材料、乃至技术和知识，但是没有人能够购买、复制或者消灭一个组织的学习能力。
??误解之二：学习型组织就是企业培训中心
??成立企业大学和企业内部的培训中心，已经成为企业界的一种时髦。有数据显示，全球已经有1600多所企业大学，很多国内企业也热衷于搞内部培训，请外部专家讲课。
??台湾中山大学企管中心的杨硕英教授认为，任何学习如果仅是吸收资讯、知识，并不是学习。真正的学习必定修正行为，也就是修行、修炼。人大工商研修中心首席顾问叶延红指出：学习型组织的创建不仅仅是让每个员工都进行学习，因此单纯的开几次会、做几次培训只是建设学习型组织的表象。学习型组织提醒我们：一个企业中仅个人肯学习，这个企业还是要输掉。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常辉煌。因此学习型组织理念非常强调组织的学习。
??误解之三：不进行组织变革就可以建设学习型组织
??很多国内企业一方面在讲学习，一方面仍旧保留着传统陈旧的组织架构，所谓的学习只是一句口号。
??中国联通董事、前副总裁余晓芒认为，国内企业进行五项修炼的过程中，遇到的最大问题是团队学习和系统思考这两方面。他分析，国内的企业组织通常是金字塔式的，层级森严，时间滞延久，反应速度慢。学习型组织的组织结构则是扁平的，中间相隔层次极少。它尽可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。这样的组织结构能够保证上下级的不断沟通，只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大、持久的创造力。
??误解之四：企业家的学习可以取代整个组织的学习
??传统观念认为，领导即主管，是“英雄”、“超人”，变革和创新只要依靠这些掌握实权的人即可实现。但是彼得圣吉提出，迷信“英雄型”领导会给企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出惨重代价。余晓芒认为，新一代的领导人应当是设计师、指挥家，更是学习的倡导者和组织者。就具体组织而言，三个层次的领导——地方一线领导、关系网络领导和高层领导——都非常重要，他们互相配合、协调，才能保证组织深层变革的顺利进行。
??企业家的智商无法取代企业的智商。四川新希望集团董事长刘永好的个人体会是，组织学习完全可以将企业家的个人学习融入到以企业发展需求为背景的大环境中。
??误解之五：彼得圣吉的理论就是管理圣经
??叶延红教授和杨硕英教授认为，不能把彼得圣吉提出的理论当成管理圣经，不能认为他的思想观点就是真理。社会给了彼得圣吉很多荣誉，有人称其管理思想为“21世纪管理圣经”。实际上，他的理论是一个具有批判性质的开放系统，我们不能僵化地来理解它，更不能过分地神话，它只是一个管理学方法。中国的企业不一定非以学习型组织作为标准管理模式，它们可以根据自身特点，以适合自己的方式建立自己的模式，无需简单划一。
彼得圣吉，麻省理工学院博士、世界顶尖管理大师、美国《商业周刊》称之为过去100年中对商业战略影响最大的4位人士之一、国际组织学习学会的创始人和主席。他的著作《第五项修炼——学习型组织的艺术和实践》被哈佛商业回顾评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一。1/3的全球财富500强企业——微软、福特、杜邦等都已经应用圣吉博士的管理方法和工具，着手建立学习型组织。
