企业文化总论
外在表现形式
文化包含了由企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等表现形式。这些外在表现形式以及传统可能与政治、经济或社会习俗有关，它们可能是围绕客户与员工的关系，社会地位，职业道德，坦率程度，个人与集体的关系以及工作方法而定的。或者，在一个生产制造的环境之中，可以通过工厂工人与销售人员间的缝隙体现出来。在一个文化环境中盛行的注重行动和“预备，瞄准，开火”的决策形式可能会与另一个方化环境中的“分析无力”的形式形成对照。其次它还体现在用餐和着装方面。
许多外在表现形式已深深地融入了人们的习惯，以致企业员工可能并非总能意识到它们，或总能把它们说清楚。
管理风格
文化同时也是由盛行的管理风格、管理观念和行为所形成的环境氛围。它涉及到信息通报、决策过程、激励因素、指导训练、改革创意、计划的制定、问题的解决方式、责任感以及其他方面。这是一个强调命令与控制性的，等级森严的环境呢，还是一个鼓励人人参与的环境？这些驱动管理行为的内在观点是什么？
能最有力地影响到企业文化的管理作风表现在管理者拥护什么，实施什么方法，并奖励何种行为。当这些事物表现一致，领导者便在施行的管理作风和企业环境两方面表现出了意义上的一致。当这两者没有能表现一致，领导者表现的意义就是自相矛盾的。例如，拥护团队协作却不使人们承担团队协作的责任，只能被认为表里不一。假如一个领导者大谈团队却在管理上独断独行，那么独断独行的管理会被认为其通常的工作作风。如果这位领导者奖励了有悖于团队协作精神的行为，那么，不管这位领导如何强调团队协作的工作作风，那些被奖励的行为就会被效仿。
管理制度和管理方法
企业文化的另一个重要的方面是由企业内部存在的管理制度、管理方法和管理政策构成的管理氛围。它们可能被明确地表示或被明文规定，然而也可能是对不具体形态的事物所作的猜测。这些制度、方法和政策体现了企业关注的事和感兴趣的事。你们企业采用何种组织形式？什么样的人们和什么样的行为受到夸赞，其频度如何？什么样的事情会受到瞩目和奖励？那种类型的人被聘用，他们是如何了解企业，了解企业的目标，对这些新聘员工的要求是什么呢？人们如何能更好地从事他们现在或将来承担的职责，对此有何展望？像电话的作用，弹性时间以及孩子看管这些工作与家庭问题有哪些种类的政策，其灵活性如何？
一些较为微妙然而同样具有重要意义的系统包括企业的厂房结构、布局，办公室和接待室的装潢。办公室的高档与否有没有依据规模，楼层，窗户而定？有没有一个户外的周边环境？客人等候室是怎样的呢？那些“守卫人员”是什么人呢？来访者会有被怀疑为罪犯的感觉吗？他们感到自己微不足道、不受注意，还是受到欢迎、无拘无束？企业也通过自己向公众表现的形象传达了自身的情况，它们包括广告和年度报告。（广告作为招聘选择的一种方面提及了许多有关公司向公众表现自己的一种交流工具。）
书面和非书面形式的标准和程序
企业文化是由像书面形式的标准和程序一样多的非书面形式的标准和程序构成的。通常存在着许多由人们臆想的，期望产生的行为，然而却无文件明示，例如，在许多公司。人们超时工作，或直到上司下班以后，员工们才下班。而在其他一些地方，大约下午4点以后，你就看不到任何人了，在一种环境之中人们可能期待社交往来，而在另一种情境之中这可能不被允许。一位经理可能会将他或她办公室的门一直开着，可当员工们走进以后，假如这位经理的行为有悖于其开门政策的话，员工们可能会很不自在。不管这些制度是明文所示还是约定俗成，再或是根据不具形态的事物推断生成，它们都对明确的企业文化的形成作了自己的补充。许多企业并不明白企业文化的各组成部分或由许多具体的或不具形的管理作风、管理观念、管理制度和管理政策所构成的巨大的影响意义。更严重的是，企业似乎没能认识到在引导一场像团队组建这样的重大变革的时候自身所造成的自相矛盾的咨文和障碍。主动作出决定
文化改革的第一步开始于最高管理者或管理者们要探讨企业整体文化或特定的亚文化的决策。
企业文化建立（变革）实施策略
可口可乐公司的罗伯托格伊佐艾特，柯达公司的乔治菲歇尔，或IBM公司的洛加斯特纳就是一些总经理们为了对他们的企业整体文化实行有效的改革，而主动作出了决定的例证。
罗姆汉斯公司拉美分公司的总经理，布列斯托尔——梅尔斯施贵宝公司生物学统计数据管理部的总管和AMI半导体器件公司销售部的副总经理都先作出决定实施亚文化变革，支持他们的团队构想。
在兼并和接管企业方面，人们可以从化学金融与汉诺弗托拉斯制造公司兼并双方合作管理的公司最高领导层那里发现一则例证，他们坚决地作出了造就一种新文化的决定，包容双方企业文化中好的方面而不是为了成为占上风的文化而彼此争斗，他们并且采取行动促使新文化的产生。在合资联合企业方面，德克萨斯仪器制造公司与日立公司取得共识，要在公司成立的第一年解决双主文化中的差异问题，特别是有关决策过程的差异。假如两家半导休器件公司成功地联手合作,并构成一个团队能带来极大好处的话，他们也宁愿先慢慢来，然后再增加力度。在所有这些例子中，我们都可以看到文化对团队结构和团队协作的影响力，反过来说，我们都能看到他们主动地作出决定来面对牵涉到的问题
事先制定计划
文化变革应该是一种事先作出的考虑成熟、计划周密的努力，而不是当问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。它要求我们在制定文化改革的计划时运用到你们所说的“系统思维方式”，管理者必须预计和考虑现在制度中每一个变化，甚至一个微小的变化会如何地影响到企业中的其他方面，包括工作汇报关系、部门职能、管理政策、工作联系，甚至包括一些较不正规的社会结构。
一个行动计划的制定必须是以收集到的有关文化的数据为依据，计划的制作必须以企业对变革的承受能力而定，必须受制于像资源、灵活度和时间这些方面和约束。其目的是要利用或保持文化中积极的，有利于团队工作的方面，解决构成阻力的那些方面的问题。若干工作步骤和工作进程应该成为行动计划中的一部分，这一行动计划可作为向全企业的职工发布的变革指南和路途行进图，对行动计划中每一个步骤的决定实施和实施结果是依据企业的数据和需要而定的。
一致与赞成
这一计划要求企业管理者对将来向往的文化状态和期望的结果认识一致，全体赞成，以及对目前的文化现状和为何需要变革也表现出一致的看法。这一步骤首先发生于高层领导中，然后扩大到整个企业。（在重要的团队成员之间如何取得共识这一难题将在以后几章述说。）无需赘述，为了实施这样一场变革，这一计划需要在思想、行为、赞成程度和力量投入方面表现一致。
人人参与
文化变革要求尽可能多的员工投身其中，虽然这一点很有意义，然而传统上文化变革这一工作都通常被授于人力资源部或某个被要求完成这项任务的部门，像客户服务部，质量管理部或是一个文化变革机构，将这样一个关键性的改革过程委托于一个部门来承担会极其困难，因而是必然要失败的。这会使文化变革仅仅成为一个项目或加添于目前文化状态之上的一个部分，当人力资源部门努力“启发”人们并促进企业的文化变革的，通常会自己接受这一挑战，希望这样做能有所帮助，而心里却明白这种努力将会毫无收益。
建立团队，实施文化变革
还有什么别的能比利用团队改造企业文化使之适应团队结构更好的机会呢？建立团队是一个简单易行的步骤。积极地将团队建成高效进取的一支队伍以面对文化变革的挑战则是另一部分需要落实的工作。团队不仅必须善于处理文化中需加以调整的那些方面，还必须改善团队工作运作方式来达到这一目标，这些团队必须被用作团队协作方面发挥出积极作用的模范。反过来，事先建立起团队组织是对他们在上路之前所作的重要准备。我们已经发现成功的要点在于对团队工作的高效需求加以明确，对团队在为达到那些要求而努力时所表现的力量和弱点给予信息反馈，并在团队适应于文化变革的过程中向团队提供必要的技能。
运用一套模式
高层管理者在进行文化变革时通常会依靠他们自已的本能，他们个人的工作风格和以往工作中的经验。我们却强烈地要求他们能运用一套模式，这套模式考虑到高层管理人员的一些倾向，并加上了我们在此处发现的一些必须被做到的要求，为了确保文化中所有需要关注的方面都能按合理的顺序加以处理，拥有一套实施构想是重要而有用的。
不同于以往的观点与行为
着手进行旨在支持团队工作的文化变革需要不同的思维方式和不同种类的行为，它们远非深奥难懂，事实上通常是被描述为有效的管理方法。然而出于多种原因，人们并没有据此行事。实际上，其中一些较为基本的真理和管理准则遭到了完全的忽视。我们把它们称为“从未学到过的课程”，而任何希望自己成为一个效能卓著的管理者都应对此进行反思。
1设定目标。变革需要设定方向。如果你的高层领导群体，或企业并不明白或并不一致同意追求的目标或方向，那么你们到达那里的可能性就很小。
2不要为了变革而变革。你们为何要实施变革？你们希望获得何种结果？你必须要有一个与工作策略相关的明确的理由。假如你难以明确地说明你希望作为团队结构，团队协作和新文化的成果将要发生的情形，你就不能看到并实现这些成果。
3告诉人们为何要发生变革。人们除了需要知道变化的“内容”，还需要知道变化“理由”。仅仅知道出了通常的理由企业已被改组，合并或已组成团队是不够的。要允许他们更确切地知道变革为何要发生，以及它能在团队合作、成果等方面如何地对他们形式新的聪明的支持者和贡献者，他们就必须被告知所期望的成果。
4要认识到信息即力量。你需要了解企业当今的文化状态处于何种情形以及你希望它在将来会转变后的情形。明白了这其中的距离有助于你制定出一个恰当的计划。它能帮助你保持并利用文化中积极的部分来处理解决消极的部分。信息资料能使你免于产生误解和免于做出徙劳无益的努力。
5言行一致。如果团队协作受到拥护和期望，那么很明显，高层管理者需要作出实际行动。“像我说的那样去做，而不要像我做的那样去做”是没用的，你的行为会比你说更有说服力，同样的，为了能够送出正确的关于赞同变革的信息，你的管理群体也需要成为一个高效的团队，并且需要行动一致。
6要认识到你得到的是你所看重的和奖赏的行为。一家企业能作出的最有影响力的陈述是它看重什么，评价什么和奖赏什么。人们被要求承担的职责正是你希望完成的事情。这就需要进行仔细思考。
7推举合适的人选。推举人选是在有效的实绩管理制度中的第一步。推举合适的人选承担工作可以最大限度地降低由于工作错误而花去的时间和能量。
8告诉人们对他们所寄于的希望。当人们不知道你期望他们做某些事的时候，你怎么能认为他们对此负有职责呢？文化变革把一切都推回到一个一切都不复存在的境地，你比以往任何时候都更需要向人们明确地说明对他们的要求。
9把企业员工看作你最宝贵的资源。实际上，这要求企业在专家们和部门之间培育出一种彼此尊重的氛围和协作精神，并要求企业能充分认识到他们作为内部客户的概念。
10沟通，沟通，再沟通。这是说得最多却又是做得最少的事。对沟通的重要性的强调永远都不可能过分。
11降低你的损失。企业需要让那些没有好好工作并难以和企业文化相容共存的人员离开企业。由那些不称职或不适于企业文化的人所花去的时间、能量、努力和引起的痛苦要比让他们离开而引起的痛苦大得多。
时间、耐心和不懈的努力
文化的变革需要时间、耐心和不懈的努力。它不能一蹴而就获得成功。它也不是一个“一时冲动的经理”的策略手段。大量的研究说明一家企业要真正实现从旧文化向新文化的转变需要五到十年的时间，我们发现，当人们部署周密，自觉努力，那些企业或能在三至五年中完成这一转变。事先计划的制定能加速文化的变革和简化问题的解决过程。
要认识到直正完成变革意味着你不再谈论变革，相反，变革已成为新的办事方法——成为企业中人们新的生活方式。要记住进步的发生和进步的结果在变革过程中的每一年都是显而易见的，然而要达到“自然的生活方式“这一现象，需要三至五年的时间，它取决于企业实施变革的不同力度。
文化变革需要时间、耐心和不懈的努力。它不同于追逐短期、迅即收效的季度利润，这种自然的企业本能。我们只要稍稍再坚持一下，就能实施一场会带来具大效用的文化变革。
由传统文化向团队文化转变
传统型 团队型
等级文化 → 平等文化
↑ 层面 ↓
↑ 界限 ↓
↑ 权力的集中 ↓
分裂状态 → 结合状态
↑ 小团体文化 ↓
↑ 工作的移交 ↓
↓ 责任感 ↑
↓ 合作 ↑
↓ 协调配合 ↑
↓ 资源的调集 ↑
独立状态 → 互为依靠状态
↑ 个人主义 ↓
↓ 对他人的依靠 ↑
↓ 对团队的奖励 ↑
↓ 工作方式与工作内容的对立 ↑
竞争状态 → 调整合作状态
↑ 目光的短浅
↓ 内部客户 ↑
↓ 合作伙伴关系 ↑
↓ 资源与信息的分享 ↑
↓ 为大目标作的贡献 ↑
经验型处事方式 → 勇于开拓型处事方式
↑ 以往的成功 ↓
↑ 成功的记录 ↓
↓ 模糊的事物 ↑
↓ 勇于开拓 ↑
↓ 首创性 ↑
↓ 不稳定性 ↑
注：向下的箭头表示下降的趋势；向上的箭头表示增长的趋势。
从传统型管理风格向团队型管理风格的转变
适合于团队文化的管理风格需要不同于传统的充满了等级文化的企业的管理风格。它包括管理者的不同管理风格，不管他们是负责一个部门，一个分支机构，一个项目还是一个专题团队和引入一此变化形式，然而指挥——控制的管理模式还是从先前一直贯彻至今。尽管这一模式在以住可能一直奏效，然而它绝不会在必需形成的团队的氛围中奏效，也不会促进团队气氛的改善。
指挥——控制管理形式是一种令人感到满意的形式。公司的决定和情报受到严格的控制，并且权力的指派，如果确有其事，在执行中也是审慎周密的。严加控制为的是有一个成功的结果。管理者或领导者往往成为一切活动的中心，通过发布的指示和指挥的方式，通过信息的交流和交流方式，表现出其独断独行的行为方式。在领导者与职工间存有一段彼此都感觉得到的距离，信任问题经常成为鼓动团队成员和员式们努力工作的障碍。领导者通常感到只有他自己在为团队或部门的成功承担职责。具有典型意义的是，指挥——控制型的领导者强调工作的结果而从不考虑团队或部门在获得成果进运用的工作手法。
新的团队文化需要共同负责、共同决策和共享信息的方向作出一个重大的转变，这意味着领导者必须放弃控制手段，必须对员工进行鼓励，授与他们先前严加控制的职责的权力。他们必须成为活动中的结合者和协调者，他们要不停地考虑到并且要不时地提醒他人他们的相互依赖性。
团队型管理模式促使人们乐于承担义务和自我管理，而不是对领导者的依靠，也进一步促进了人们为成功共同负责，领导者依然处于团队的连环，不管他们在场或是不在场，领导者都必须对团队或部门所具有的取得成功的能力保持信心，转变了方向的新的管理模式注重并且赞赏团队协作的过程本身以及获取的成果。
合乎情理的是，这些方面的特征并非轻易就能实现。要达到这一点，人们需要不同的思维方法和行为方式。以及需要新的领导手法和只有经过培训方能获得的技巧。它也需要使领导手法和只有经过培训方能获得的技巧。它也需要使领导干部们明白必须向新的领导方法进行转变。在某些情形下，替换那些难以重新调整自己或难以放弃以往奏效的工作方法的领导干部可能是唯一可行的选择。
从传统型员工向团队型员工转变
适合于团队文化的员工们的行为态度需要不同于存在于传统的充满等级意识的企业中的那种深深浸染等级意识的态度和行为。这包括到一般员工以及团队成员。正如以往的管理作风还在继往开来，员工们也被制约于同样的情形。
许多员工们和团队成员不满于指挥——控制的模式依然在被运用。然而他们也形成了一种我们称之为员工综合症，感到心安理得和安全的行为模式。他们期待着他们的指导而不会采取主动，除非领导者对其督促，他们乐于将工作职责和成果让与领导者，而不是责任共负。他们不愿意提出他们的观点，也不提问题，可他们却埋怨领导者没有告诉他们或没向他们提供他们需要知道的情况。一些员工不满于管理人员并且埋怨“这种团队协作或权力下放是开玩笑。”另外一些员工对此表现出极大的愤怒。许多人已成为无所事事者，他们不思进取并希望他们不会被触动。
要记住，这些员工表现出的许多行为不仅存在于传统管理方式盛行的环境，也发生于情形已经有了改变的环境，有着难以计数的事例说明，员工们或是公开，或是隐晦地反对处于一个团队文化中所发生的变化或迫使他们接受新的要求。
新的团队文化要求他们为团队、部门和企业的成功，他们必须作出贡献，积极主动，提出问题，解决问题并且共同承担职责，它要求他们对自己的行为负责，并成为团队的成员；而不是处于真空状态的互不相关的专业人员，这意味着在部门、团队或团队间，人们必须改善彼此的合作、信息的交流和决策过程。对他们的基本要求是他们必须更清楚地明了为文化变革他们所要做的工作和承担的责任。他们必须克服由责任感而引起的恐惧和优患意识。为了造就变革，他们也需要克服感到自己无能为力的心理，鉴于传统的行为形式和传统的管理者与员工的关系，处在这一转变时期，他们彼此间的支持就显得极其重要。文化的转变需要的是由企业全体员工共同参与的一趟征程。
文化的监控的巩固
正因为改变一个文化如此困难，所以必须对变革后的文化加以保持和巩固。一旦各种战略战术实施到位，新的文化成为企业中人们的处事行为，它就会自行发生效用，对机关报文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的，不时地对企业文化进行核查也是很重要的，这可以由高层管理者或由一支主要职责即是把握企业文化脉搏跃动的专职或长期团队来行使。这包括检查新建立的体制在动转中能以何种程度支持团队工作，人们在主观上作出的]努力是很重要的。
当萨顿汽车造公司从零起步造就公司文化的时候，最初的99名员工帮助了企业文化的形成。他们是一些走到来共同创一家公司的勇敢的开拓者们。他们建立了自己的生产过程，找到了供货商，并为将来制定了自己的生产过程，找到了供货商，并为将来制定了计划。他们为实现理想而作出的努力表现出的热情，在开头阶段是造就并巩固企业文化的强大力量。然而，当其他人后来加入公司时，公司没有时间或作出努力来教育他们，企业原来的及其变革的历史将他们一起带进由公司文化的造就者们在始创期形成的那股活力之中，可是，一年以后，萨顿公司明白公司需要退回一步以弥补这一疏忽。
一切文化都需养份来提供其生长需要，不管这文化是由一家新的公司，一家刚刚成立的公司，还是一家新近改变了文化的公司造就的。明白这一点并主动采取有关的行动是很重要的。
克服深层文化障碍
造就一个适应于团队的文化要求克服存在于你和其他人心中的深层障碍。
团队与个人的对立
团队协作的定义是“由若干使个人的突出才能服从于全体合伙人利益的人们一起干的工作。”这内容中较为突出并引起你注意的词是“使个人的突出才能服从于……”
互为依靠
如前所述，明白互为依靠的必要性和按互为依从地进行工作的必要性是另一个我们有关独立性的价值的矛盾。这一说法的含义是要明白何时要独立地行使职能，何时又要依从于他人，要明白拓制作整个产品可向客户提供整套服务时与他人互为依从的关系。人们可能对这一概念的理解过了头，从而表现为完全地依靠他人，不再独立，或走向另一个极端而表现为一种完全的自治状态，并拒绝积极地与他人配合。
对行动产生破坏作用的偏见
对管理者和员工们来说，为一个团队文化所必需的不同于以往的思维的行为方式不会在一夜之间发生，它需要时间和养份的滋养。总会有一些人，不管他们如何尝试，他们总难以重新调整自己。而且总会有另一些人，不管你如何努力，他们总不会改变。对管理者和员工们来说，要意识到判断出某个人是否不再适合于整体的重要意义。
对变化的反抗
人们与生俱来的对变化产生的反抗心理，只能使我们进一步认识到许多社会的或企业的文化障碍是多么的根深蒂固。变化这个词本身和与它有关的定义就能使每个人感到害怕，因为变化“意味着一种本质上的差异，有时这种差异会达到失去原有的特性或由一种事物对另一种事物的替代的程度。当企业从传统的形态转向以团队导向的组织形式和文化形态时，人们会被激发起许多强烈的感受，这些反应包括由于失去对局面的控制而感到的权力丧失，对将来的竞争和在新文化中行使职责能力的没有把握，对就业机会感到不安，对变化引起的恼怒以及对必须面对的老一套在今天不再适用的状态的恼怒，变化也形成了由于必须对时间，努力和个人重作调整所引起的忧虑。对变化的发生所产生的对抗和反应必须预作估计并加以控制。管理者和员工们必须多为对方着想来克服由变化引起的使他们共同感受到的恐惧心理，他们必须在转变期中互相帮助。
