北京慧中的二次创业北京慧中的二次创业
１９９８年，北京慧中软件技术有限责任公司的年销售额从１９９５年的４５万元上升到１０００万元。随着公司规模的扩大和业务的增加，面对繁多的产品、人事、销售等事务，公司董事长兼总经理李明诚渐渐感到力不从心。他逐步意识到，目前的状况已经开始无法维持公司的高速发展，公司面临脱胎换骨和第二次创业的挑战。这个痛苦的过程不会一蹴而就，那么什么是最关键的环节呢？
以前几个创业股东凭着创业冲劲一起奋斗。现在，有的人创业激情淡了，享受之心浓了；有的人更习惯于游击队式的作战方式，而对大规模、集团化的商业动作显得能力不足；有的凭借自己的元老身份不把新人的创意当回事。原有人员重技术，轻经营；新进人员重经营，轻技术；中层管理人员在产品开发以及市场渠道等方面也存在分歧。如何兼调众味，使公司更进一步发展呢？
对企业经营管理有着深厚兴趣的李明诚经过长时间的思考，意识到组织机构的改造势在必行。按李总的设想，将原有的股东会改组为规范化的董事会，下设总经理，对企业进行规范化管理；协调好几个创业股东之间的产权利益关系；以股份管理为核心，建立“成功分享，风险共担”的风险激励机制。这样，慧中公司这个仅有四年多发展历史的民营企业，就能过渡成为一个真正意义上产权明晰的股份制企业，从而为公司的第二次创业奠定坚实而有力的组织管理基础。
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同时，几个创业股东在产品开发、市场渠道等方面的意见分歧也可以通过规范化的董事会制度加以统一协调。在公司１９９９年计划会上，李总提出了这一想法，但却遭到其他股东的强烈反对。这就使得李总不得不对自己企业目前的状况和当初的设想重新审视一番。
创业
我国开发工程概预算软件始于７０年代，直到８０年代发展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化，重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明诚任董事长兼总经理。
创业初始，三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并最终选择西安作为突破口，采取了由农村包围城市的战略。但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。我国市场机制尚不完善，在许多行业，政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益，但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用，但大多是与建委定额站合作，收效很快。
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１９９６年在西安，慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训得到了社会的认可，树立起了很好的社会形象。同年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到６００多家。与此同时，各建委定额站也都主动与他们合作。
１９９６年１０月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模逐渐扩大，开始进入主战场。
分水岭
随着公司的发展，李明诚等人认为公司应该发展自己的技术优势，并转化为产品优势。只有掌握了核心技术，公司扩大发展才有可能。他们瞄准了工程概预算软件里的难题，即图形自动计算工程量。想超前，必然有风险。当时市场上已有四、五家企业开发了图形自动计算工程量的软件，但都是处于实验阶段。谁真正能在技术上突破，谁就占有了市场。为此，公司决定将绝大部分的力量投入这一软件的开发。
１９９７年７月，慧中在北京为图形自动计算工程量系列软件举行了产品发布会，正式将其推向市场。这种“智能型”软件，解决了预算员８０％以上的工作量。这一核心技术的突破，成为慧中发展过程中的重要分水岭。目前，在工程造价软件开发领域里，慧中已成为市场领先者。
慧中目前拥有员工１００余人，其中包括软件开发人员６０人，技术支持６人，市场营销人员４０人和管理人员３人。公司股东会是公司重大事务的决策中心。
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随着企业的发展，公司的领导者逐渐意识到好的企业文化是企业发展的核动力，并开始着手发展企业文化。慧中人是这样看待企业文化的：看看当今国内外业绩卓著的企业，细细思量其之所以业绩卓著，正是因为看重了自己的企业文化的建立与发展并使之成为企业步入兴盛的核动力。优秀的企业文化不仅能创造良好的工作氛围，还能塑造优秀的员工。企业拥有优秀的员工和良好的工作氛围就意味着拥有财富，亦即所谓的精神变物质。这就是企业文化之魅力所在。
雄心与分歧
按照国内软件业约定俗成的说法，超过１００人的公司，已是国内软件业的大型企业。１００人的公司是个坎；此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会减慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷纭：机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么？这些因素之间的相互联系又是怎样的呢？李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。
李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是ＩＴ行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，像《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。
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听着别人的故事，想着自家的那本经，李总认识到民营企业要想超越“小打小闹”的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受住市场经济的考验，就必须解决一系列问题。为此，他设想了一些具体的改组措施：
（１）在决策机构上，将现有的决策机构——股东会改组为董事会，从公司外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，创业股东则按各自拥有的股份享有收益。
（２）在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。
（３）在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品发展战略和销售方面的事务，协调销售部与市场部的合作关系。
（４）同时强化员工激励机制，扩大股东范围，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。
为了使机制改革得以有效实施，李总特意请来了某咨询公司的方春健作为顾问，请他提出建议，帮自己出谋划策；同时还向他暗示，希望在适当时候请方出山担任慧中的总经理。方曾在ＩＴ行业里工作多年，两年前自己组建了咨询公司，专门为各类ＩＴ企业提供战略发展和组织机构方面的咨询。方用了两个月的时间熟悉、了解慧中公司的情况，并向李总提出了一些在改组方面的具体建议。
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但在是否出任总经理一事上，方有自己的担心：张志伟、王鹏都是与李明诚同甘共苦的创业者，在公司快速增长时期采取组织改组措施，将总经理位置授予他人，他们很可能会觉得自己被剥夺了决策权，产生抵触情绪；而无论如何，张志伟、王鹏在产品开发和市场销售上都是公司绝对骨干，过急地推行新的组织制度，弄不好会事与愿违，反而削弱了慧中公司的力量，对自己担任总经理执行决策功能也无好处。
起初，李总对这样的担心并不在意，然而在计划会上提出改制举措后，果然引起了张志伟和王鹏的强烈不满。他们认为三个人“有福同享，有难同当”，开发软件、联络客户，都是各尽所能，不分彼此；公司发展到今天，是三个人共同努力的结果，没有必要改变现有的管理模式。现在公司最主要的问题应该是产品开发与创新，为企业寻找一个新的利润增长点。他们认为，软件行业是一个以创新为本的行业，如果慧中仅仅依靠图形自动计算工程量软件而不再有技术的创新和产品的创新，凭借企业的现有实力，必将因无法跟上整个行业的发展步伐而最终被淘汰出局。因此，慧中应以核心产品——图形自动计算工程量软件为中心，不断开拓相关领域软件产品，力图形成一个紧密结合的产品群。有了明确的发展目标，凭借三人对行业的熟悉、众多的软件开发人员以及公司的良好信誉，公司的发展前景定会不错，没有必要由外人介入公司的管理。
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提到公司的新人与原有人员，李总也有自己的想法：原有人员是创业的一帮人，是刻苦、认真、自信的人，而新人来自四面八方。由于组织的迅速扩大，原有人员所占比例急剧下降，既要保持好的传统，使新人迅速接受旧人的成熟经验；同时又要吐故纳新，使企业不致因此而变得暮气沉沉。怎样才能做到这一点呢？李总十分喜爱微软重实效、不重形式的企业文化，那么慧中又该如何建立自己的企业文化呢？
李总不禁陷入沉思：对于现阶段的慧中，什么是最重要的？是不是要取消或者延缓组织机构的改革呢？
问题
１．如果你是李总经理，面对现有的状况，你会怎样做？
２．李总认为组织机制是企业发展的关键，作为一个企业分析人员，你认为什么是慧中顺利进入新阶段的关键因素？
３．什么是适合ＩＴ业的组织结构模式？
４．李总是否该让方做公司的总经理？企业从外部引进“空降人员”该注意哪些事项？
５．一般来说，决定一个企业经营成败的因素有哪些？这些因素关系如何？
６．企业文化的作用范围有多大？
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