《环球企业家》专稿：马化腾的进化
马亦坦率说到，有些昙花一现的PK之所以会出现，是因为真正该做这些事的人暂时做得不够好，後备产品才有一段上升空间。比如QQ校友最开始放在腾讯研究院，一段时间後发现研究院不适合做这个，而且和QQ空间有竞争。再加上两个产品如果没有一定整合用户体验就很不好，腾讯便把归在研究院下的整个团队调入社区部门，放弃原来的QQ校友入口，将其改造成朋友社区。
真正让马化腾头疼的是，有些产品上的冲突是因为下属过于从部门利益角度思考。比如，做音乐产品的想做自己的音乐社区。遇到这种情况，马会劝告对方：“独立公司才需要从单一产品向更宽的领域扩展。腾讯旗下的很多部门其实应该考虑的是怎麽利用周围部门整合产品，并将自己擅长的垂直领域做深，而非做宽。”尽管道理很容易明白，马化腾至今仍须不断扭转下属的错误意识。
而且，问题客观存在：产品线的扩展使原来看似区隔明显的几大业务系统越来越多地出现融合与竞争。2010年上半年，用户在手机上用UCWEB浏览器登陆QQ农场摘菜会导致等级下降，很大原因是腾讯无线业务部门和互联网业务部门的协作出现问题。与UCWEB直接竞争的前者让用户只能用QQ手机浏览器摘菜；但後者与UCWEB是合作关系，且设定的是只有QQ空间黄鉆用户才能用手机摘菜。QQ手机浏览器的介入消解了黄鉆用户特权，必然招致用户投诉。未来，这种情况只会越来越频繁地发生：腾讯若在国外推出手机社交游戏，便横跨社区、游戏、无线和国际化4大维度，到底归哪个部门管？
为从根本解决各类产品及其部门归属的重合，最近两三个月腾讯专门组团去思科学习对方的管理体系。这种源于2001年互联网泡沫破裂的体系核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。当时思科亏损22亿美元，CEO约翰?钱伯斯（John Chambers）遂带领全公司再造组织。阶梯型架构被彻底打散，转而以100亿美元收入业务和10亿美元收入业务为标准分别建立理事会和委员会。这两个跨职能协作的团队成员是各部门高管，他们的薪酬更多取决于其所属理事会或委员会的成功程度，而非个人部门业绩的好坏。这样，管理层就能摆脱单个部门视角，更从公司整体范围思考问题。
马化腾将这种变革称为组织构架的社区化。现在，腾讯已在几个产品重合非常严重的方向上设点改革。能否解决这一内部冲突，直接关系到它的开放战略转型能否成功。但马化腾并无意将自己变成纯粹的管理者，还有更重要的问题需要他思考，比如腾讯能从Facebook学到什麽。
2009年10月，腾讯美国团队开发的类似“连连看”的游戏《宝藏猎人》（Treasure Hunter）登陆Facebook。这款游戏赚的钱悉数被用于购买Facebook广告。相比国际化，腾讯此番尝试的用意更多是研究Facebook的运转机制，比如如何做API、如何建立竞争机制、如何与开发者磨合、如何提供营销资源等。
比学习Facebook运营和技术等方面技巧更重要的是，马化腾必须想清楚，如果扎克伯格真的把他那全球最昂贵的社交网站——目前Facebook估值已达500亿美元——输送到中国，双方是做朋友还是敌人。如果选择前者，他和扎克伯格有太多可以共同探讨的话题：腾讯在琢磨Facebook的广告模式，而Facebook对腾讯擅长的增值服务充满兴趣；如果选择後者，从未停止的中国互联网斗争史将迎来新的高潮。
