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模拟试卷（十）
一、测试题
１、下面四种情景中，哪一种说明组织所采取的是最为集权的做法？（）
Ａ、某公司总经理王先生给销售经理杨先生下达了一个指令，把这批
产品发到浙江兴发公司，我已经和他们联系好了
Ｂ、某公司总裁每天早晨都笑容可掬地在公司门口迎接大家，每人过
生日的时候，总裁总要亲自向他说声“生日快乐”
Ｃ、由于市场的激烈竞争，某公司总经理在高层会议上说：“上个月
我全面审查了每个部门的工作情况，我发现生产和销售都没有完
成当月目标，其他部门也存在各种各样的问题。现在我命令每个
部门必须严格按照公司规定的目标展开工作。上月没完成目标的
部门，下星期必须拿出整放方案”
Ｄ、某公司总裁是一个严肃、认真的人，员工很难看到他的笑容。一
旦谁出现差错总是会受到严厉的批评。为此，员工都感到企业的
气氛很紧张，甚至有人为此离开了公司
２、没有接受过正规管理教育的管理人员，为取得事业的成功主要依靠的
是（ ）
Ａ、专业经验
Ｂ、技术经验
Ｃ、多方面的经验
Ｄ、行政管理经验
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３、很多企业都是由小到大逐渐发展起来的，一般在开始时往往采取的组
织结构是直线制。直线制组织制组织结构的最主要优点是什么？（）
Ａ、职责职权明确，管理费用低
Ｂ、决策迅速，反映灵活
Ｃ、各部门之间协调好
Ｄ、Ａ和Ｂ
４、成功大学商学院的组织结构有三层：学院高层领导层、教研及
各种职能办公室。由于教研室数量较多，学院的高层越来越觉得难
以对所有的教研室进行有效的领导和控制。组织调整迫在眉睫。如果
你是院长，你认为下列哪种做法最可取？（ ）
Ａ、在高层领导层和教研室之间增加一个管理层次系
Ｂ、选拔更有能力的副院长
Ｃ、将一些目前看来不太重要的教研室砍掉
Ｄ、让各个教研室自主管理
＃2
５、事业部制的主要不足在于（ ）
Ａ、不利于调动下属的积极性
Ｂ、不利于灵活调整经营策略
Ｃ、难以克服事业部之间的竞争
Ｄ、不利于企业发展壮大
６、由于企业的规模越来越大、业务越来越复杂。单纯依靠高层管理者无
法管好整个企业。为此，需要引入职能管理的思想。但是，职能制组
织结构具有一定的局限性。你认为职能制最大的缺点是什么？（ ）
Ａ、灵活性不强，对环境变化的反应比较迟钝
Ｂ、不利于培养综合性管理人才
Ｃ、各部门协调差
Ｄ、多头指挥
＃3
７、王明在改革开放初期创办一家小型私营企业，经营具有独特风味的“傻
子瓜子”。这个配方是王家祖传的。由于产品口味好、价格面向一般大
众，很快就确立了大家认可的品牌，销路非常好。在此情况下，王明
企业的员工人数也随之增加。由原来只有4个家庭成员增加到90 人，
工厂规模也扩大了很多。在感到成功喜悦的同时，王明也面临前所未
有的困扰。他感觉到工作得很力不从心。每天疲于奔命于处理各种各
样的琐事。但尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此
，他请教了很多人，这些人给他出了各种各样的方法。有代表性的有
以下四种，你认为哪最好？（ ）
Ａ、王明应该抽出一定的时间去某著名高校接受管理方面的培训
Ｂ、可以考虑请一位顾问，帮他出谋划策
Ｃ、可以招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事
Ｄ、对于企业的组织结构进行改组，在王明和操作工人之间增加一个
层次。
８、管理幅度是指主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量。对于
任何企业来说，保持合理的管理幅度是组织工作中非常重要的一项。
在下面对于管理幅度的说法中，哪个是正确的。（ ）
Ａ、一般来说，管理幅度和管理层次是成正比的
Ｂ、高层管理者的管理幅度应该比中层、基层管理者的管理幅度大
Ｃ、通过研究，我们可以归纳总结出不同层次管理者的管理幅度的具
体数量
Ｄ、一个人的管理幅度在不同的岗位上一般是不同的
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９、相当长的一段时间社会上流传着一句话、计划赶不上变化。因此，很
多企业的管理者都认为在当前这样一个飞速变革的经营环境中，制定
计划的意义有多大值得怀疑。他们的观点主要有以下几种。你认为哪
个最道理？（ ）
Ａ、变化快要求企业只需要制定短期计划
Ｂ、计划制定出来之后，在具体实施时经常要进行大的调整，因此计
划的必要性不大
Ｃ、尽管环境变化速度很快，还应该像以前一样制订计划
Ｄ、变化的环境要求制定的计划更倾向于短期的指导性的计划
１０、目前，很多企业都采用了事业部制的组织结构。这种组织结构的优
点有（ ）
Ａ、决策迅速、集思广益
Ｂ、各个事业部之间协调较好
Ｃ、灵活性强，适于变化的环境
Ｄ、各事业部相对自主、独立地开展活动，有利于发挥各部门积极性
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二、简答题
１、简述人力资源政策主要涵盖的范畴及在制定时应考虑到哪些问题？
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三、案例分析：
＃7＃0
１、Ａ
２、Ｃ
３、Ｄ
４、Ａ
５、Ｃ
６、Ｄ
７、Ｄ
８、Ｄ
９、Ｄ
１０、Ｄ
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答、（１）员工参与：主要包括工作设计、员工培训和发展、工作安全、以及保健、人力资源流动等；
（２）薪酬制度：即有关薪酬的准则、对象、性质和规模等方面的政策、工作制度；
（３）制订政策时所采用的模式；
（４）员工在制订过程的参与程度；
（５）引入新政策时的手法、引入新政策的目的；
（６）政策所代表的利益
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之一：三泽的“用人之力”
案例分析
三泽企业的用人方式同整个日本企业界的规律恰恰相反，但其结果却比众多成功的企业更成功，为什么呢？殊途同归。标新立异，独树一帜的用人方式，只要是科学的，就会取得与众不同的效果，进而达到惊人的成就。知识经济时代的企业运作中，人力资源的管理和开发是个关键的因素：“企业即人”。充分利用企业内外部的职工，充分发掘员工的潜在能力，化为推动三泽企业发展的动力，是三泽的成功之处：
（１）招收新职工注重“入社动机”，吸收有创意、有独立性的人；
（２）善于利用“杂交优势”，凭借经历丰富的“中途入社者”创造公司的优势，并实施“互换职工”和“社外留学”等制度；
（３）针对住宅的质量、感性、流行式样和独特风格，提拔年轻人，培养发挥年轻人的创造思维；
（４）利用周末为公司创收并建立独特的人才库。
一言以蔽之，三泽“用人之力”有一种美利坚民族发展史的味道：综合最广泛独特的人才，运用最广泛独特的方式，推动整体的运转优化。
之二：“择人之道”
案例分析
一个公司制度再健全、再完善，也不可能达到尽善尽美。再说，制度是死的，人是活的。纽约联合印刷公司的挑选程序在左右着皮尔森先生的决策。各方面的资料都表明：约翰逊先生会是一个优秀的地区销售代表，他的不成功归结于其爱瞎折腾、不安份。如果给他们高待遇，如果他所主持的事业有了重大转机、自我实现的需求得到满足，约翰逊先生还会不会“一山看过一山高”呢？“择人之道”是要择其忠诚度呢，还是要择其能力？特别是鱼与熊掌不可兼得的时候，管理决策者是求稳，还是敢于冒险，是一个值得考虑的问题。
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