多战略文献都围绕竞争展开，探讨诸如“我们如何战胜竞争对手？”、“我们如何超越竞争对手？”、“我们如何获得竞争优势？”等问题。在《Blue Ocean Strategy》（蓝海战略）一书中，对这些传统的战略成功观念提出了挑战，并认为竞争不应占据战略思考的核心。相反，战略的重点应该是通过为客户创造价值的飞跃，来开辟新的无人竞争的市场空间。《蓝海战略》提出了一种系统的方法，使竞争变得无关紧要：你的公司如何才能摆脱竞争激烈的“红海”市场，进入无人竞争的“蓝海”市场？
红海战略
红海指的是当今所有存在的行业：即已知的市场空间。在红海中，行业边界清晰明确，竞争规则也为人所知。在这些行业中，企业力图超越竞争对手，以抢占更大的市场份额。在红海中生存的关键在于战胜竞争对手，并充分利用现有需求。然而，随着竞争加剧，市场空间变得拥挤，利润和增长前景也随之减少。因此，残酷的竞争最终只会形成一片血腥的红海，竞争对手为了争夺日益缩小的利润池而厮杀。波特五力模型、通用战略和价值导向理论是这一思路中常用的框架。人们普遍认为，企业应该在差异化战略和成本领先战略之间做出明确的选择，以便更好地与竞争对手争夺市场份额。
蓝海战略
与此相反，“蓝海”指的是所有目前尚不存在的行业：一片未知的市场空间，尚未受到竞争的影响。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是被争夺的。根据蓝海战略的原则，企业不仅应该尝试在现有市场（红海）中竞争，还应该寻找或创造尚未存在竞争的新市场（蓝海）。在这些未被探索和开发的市场中，蕴藏着大量既有利可图又快速增长的机会。此外，竞争在这里无关紧要，因为游戏规则尚未制定。红海战略是一种零和博弈，旨在瓜分竞争对手的蛋糕，而蓝海战略则旨在创造和/或扩大蛋糕。为了实现这种从红海到蓝海的关注点转移，作者提出了“价值创新”的概念，使企业能够同时追求差异化和低成本。
价值创新
与传统的战略方法不同，《蓝海战略》将客户而非竞争对手置于战略的核心。在他们的战略逻辑中，他们同等重视价值创造和创新：即价值创新。这两者相结合，确保创新不仅以技术驱动和面向未来为导向，而且始终牢记哪些因素真正能为客户创造价值。价值创新只有在企业将创新与效用、价格和成本定位相协调时才能实现。这意味着企业应该摒弃竞争导向战略中普遍接受的“价值-成本权衡”教条（例如波特的通用战略），该教条认为企业需要在差异化和低成本之间做出选择。那些寻求开辟蓝海的企业同时追求差异化和低成本：其核心在于降低成本的同时提升买家价值。提高效用和价格将增加买家价值，而优化成本结构将降低成本。两者结合，将实现价值创新，使客户和企业都从中受益。为了探索如何实现价值创新，战略画布正被广泛应用。
太阳马戏团的战略画布
战略画布
战略画布（Strategy Canvas）有两个用途：首先，它旨在捕捉已知市场空间的现状，即识别行业内现有参与者正在竞争的因素。由此产生的“行业价值曲线”能够很好地展现竞争对手目前关注的方面以及买家所获得的价值类型。其次，战略画布旨在可视化如何将关注点从竞争对手转移到 替代方案，从现有客户转移 到潜在客户。这实际上意味着需要重新审视每个因素：哪些因素对客户而言价值不大，因此可以减少或消除，从而降低成本？哪些因素应该提升或创造，以提升买家价值或创造新的需求？借助“四项行动框架”（Four Actions Framework）和“消除-减少-提升-创造”矩阵，可以在战略画布中绘制出一条新的价值曲线，这条曲线将突破行业价值曲线的限制，从而开辟一片蓝海市场。请注意，在绘制新的价值曲线时，既考虑了差异化，也考虑了低成本。
四项行动框架（消除-减少-提高-创造）
案例：太阳马戏团
为了阐明他们的观点，《蓝海战略》中引用了几个真实案例。太阳马戏团就是其中之一，他们用这个案例来展示蓝海战略的现实意义。太阳马戏团是如何在日渐衰落的马戏行业中脱颖而出，成为一家成功且举足轻重的企业呢？当其他马戏团还在努力效仿传统马戏团，试图从不断萎缩的市场中抢占份额时，太阳马戏团却通过剔除和减少那些成本高昂且不再为顾客创造价值的因素，重塑了马戏体验。例如，他们停止在演出中使用动物。除了公众对动物表演日益增长的反感之外，喂养、运输和训练动物的成本也非常高昂。因此，仅仅剔除这一因素就极大地提升了价值。此外，太阳马戏团还希望通过关注成人观众，而非仅仅关注儿童，来提升顾客体验。因此，他们借鉴了百老汇演出的一些元素，使演出更具戏剧性和魔幻感。有趣的是，正是由于这些改变，太阳马戏团得以巧妙地提高票价，与剧院票价持平。凭借差异化和低成本策略，太阳马戏团成功跳出了马戏行业的“红海”市场，开创了前所未有的“蓝海”新局面。
蓝海战略流程的下一步是什么？
当然，可视化行业价值曲线仅仅是战略重新定位的起点。一旦发现蓝海市场，管理层必须清晰地制定蓝海战略，并采取实际行动来实施新战略。因此，《蓝海战略》构建了更多有助于这一过程的框架，例如：六路径框架、三层非客户模型、买方效用图以及战略执行的四大障碍。
