首席学习官负责建立学习型组织
首席学习官负责建立学习型组织。时下， 他们还有另一层职责，培养组织度过 经济困难时期的能力。
面对全球经济危机，世界各地的 企业都在努力摸索应对之道。有这么一家香港企业， 正在成为学习型组织的路上继续前行。
香港新科集团（SAEMagnetics(H.K.)Ltd.）， 是全球最大的电脑硬盘磁头独立制造商。早在七 年前，公司就视“创造力和新知识的应用为经济复 苏和行业成长的关键驱动力”。该结论源于对“近 年曾遭遇经济衰退或危机的国家”的观察，这也 是公司发起的一项研究的内容之一。
在管理界，知识以及以建立学习型组织为导向 的知识获取已经成为日益流行的话题。当然，另一 个热点就是如何应对经济危机。
现今，这两个管理取向相互交错。要在眼下的 全球经济危机中逆境求繁荣，就需要比竞争者更 快更充分地学习和应用知识。
在建立学习型组织的前沿有一类新的领导者， 他们被称为首席学习官，即CLO（ChiefLearning Officer）。
没错，我们在管理架构的顶端有CEO和 COO。有些职能部门的领导也被列为“首席”级别， 例如首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO）等。
首席学习官（CLO）有何不可？ 尤其在目前的经济环境中，世界各地的公司都 在依赖CLO来保证企业在学习方面比竞争者更胜 一筹，进而在企业战略和革新方面抢占先机。
在中国，管理者对于建设学习型组织的兴趣日 渐浓厚；大家对CLO这个角色也同样好奇。去年， 通用电气公司（GE）的管理发展副总裁和首席学 习官彼得斯（SusanPeters）访问中欧国际工商学院。
她在这家学院演讲的内容是通用电气首席学习官的 职责之一：培养领导者。在座的学生和教师对她的 主张颇为认可。
通用电气的总裁兼CEO伊梅尔特（Jeffrey Immelt）曾这样认可彼得斯作为首席学习官的重要 性，“生意好做的时候，人们感觉不到领导力的分 量；形势不好，你就会需要有力的领导者了。” 据说，通用电气公司前总裁韦尔奇（Jack Welch）决定时任领导力发展副总裁科尔（Steve Kerr）也应该冠以“首席”级别的时候，首创了 CLO这一称谓。培养人才是通用电气公司的一大 要务，该公司每年大约要投入十亿美元用于全球范 围的员工培训和教育。
CLO对大公司很重要，对小公司而言学习同 样不容忽视。对于没有CLO的中小企业，CEO 自己必须要留意如何带领公司内的学习。
以上内容皆体现了对CLO职位的日渐认可， 当然这也意味着人们对该职位会有更高的期待。我 们关注对CLO的三大期待： "他们必须熟练CLO所需的各种技能。
"他们必须建立优秀的学习型组织。
"他们必须在经济走低时期证明自身价值。
掌握技能 第一项技能就是管理公司内部的学习。“预算紧张、 资源有限，加之商业环境不断变化，学习必须能 够为商业目标的达成提供关键支持，”埃尔克莱 斯（TamarElkeles）和菲利普斯（JackJ.Phillips） 在其合著的《首席学习官》（TheChiefLearning Officer）一书中如是说。
然而，不仅仅是学习那么简单。这两位作者表 示，首席学习官是一个为企业组织增加重要价值 的独特职位。
彼得斯就是一个很好的例子。在通用电气， 她负责全球管理者的才能发掘、领导力培养、培 训以及职业规划。同时她还负责让政府、客户、供 应商等合作者共享通用电气的经验和专业。
以上这些职能都表示CLO的工作不仅仅只 是负责员工培训。通用电气公司亚太区首席学习官 戴一楠（NinaDankfort-Nevel）在马来西亚接受 StarBizWeek访谈时说，“CLO的工作范围很广， 员工学习只是其中一部分。” CLO以及任命他们的高管面临同样的挑战， 即CLO的工作如何为公司带来价值，要让公司领 导者和财经分析人士理解并欣赏其工作。
通过平衡其工作中经营和员工两方面因素， CLO可以做到这一点。
在经营方面，CLO可以作为公司的战略领导 者。他们必须理解公司的竞争战略，必须知道员 工需要学习什么以有效地执行此种战略，必须收 集尽可能多的信息以掌握眼前的竞争环境和将来 的竞争对手。
Bersin&Associates公司的创始人和总裁贝尔 辛（JoshBersin）表示，“最优秀的CLO首先是经 营者，然后是学习专家。” 在员工方面，CLO可以作为业绩主管。为此， 他们需要将公司业绩与员工业绩联系起来。
眼下的商业挑战是全球性的，学习也应该有 全球视野，中小企业也不例外。贝尔辛说：“新任CLO必须乐意花时间去理解和构建具有全球视野 的学习型组织。” “最后，或许也是最重要的一点，CLO需要 创造一个组织内所有人都可以从中获取帮助的专 业知识中心，该中心能保障每个人都可以获得所需 的知识工具、信息、数据，”阿迪（DanaArdi）在 InternetWeek杂志中表示。
建立组织 以上涉及的工作，如果都能圆满完成，CLO就差 不多建立了一个能度时艰的学习型组织。
学习型组织的建立要将公司以战略眼光招聘 的人才作为核心。这些人才能够解决当前各公司 面临的三大问题。
贝尔辛的研究发现了这三大问题： 当前各公司面临的最大的人力挑战就是领导 人才青黄不接（在贝尔辛调研的公司中，有60% 的公司将其列为首要问题）。
第二大人力挑战就是培养绩效导向的企业文化 （46%的公司这样认为）。
第三大人力挑战是招聘关键岗位人才，并提 高留任率（31%-38%的公司这样表示）。
以上三个问题都与培训没有具体关联。这些 问题需要综合招聘、职业发展、绩效管理、培训 等各方面资源，形成整体全面的解决方案。
要拿出整体解决方案，公司可以先将“学习” 界定为一个比“培训”更为宽泛的概念。学习不只 是传统的培训，这是企业文化的整体变化，这将 为公司日常运营和业务成果带来改观。
“学习型组织能创造让员工汇聚智慧的文化。
学习型组织的核心是不断成长的个体，他们不停地 吸收新知识，并将其转化为经营洞见、竞争优势 和行为，”阿迪写道。
如果公司进行大手笔投入以吸纳人才，这些 人才的学习也需要同样大的投入。法兰斯（Karen Franse）在VARBusiness杂志中写道，“作为首席 学习官，你要自问，‘要创造期许的业绩成长和回报， 我们对学习的投入是否足够？’” 这是个很重要的经营问题，因为据法兰斯称， 一个研究生小组的研究发现：对员工培训和发展的 投资是预测未来3-5年内股东回报的最佳指标。
招揽人才，对其学习进行投资，等等，哪家公 司不会这么做呢？ 不错，但只有真正的学习型组织能够保证此 类投资会有回报，因为学习型组织更能留住人才。
“好的学习环境可以提高员工留任率，对于年 轻员工尤其如此。他们习惯了看重创造力和学新 能力的生活方式，”乔西（FrankJossi）在Industry Week杂志中写道。
安度危机 所有学习活动的终极导向都是让公司获得收益，或 至少帮助公司在经济不景气时期生存下去。
香港新科、雀巢（）、施乐（Xerox）就 是通过学习在经济低迷中发展壮大的典型例子。
香港新科发现有些最重要的学习必须要有公 司领导者的参与。具体而言，就是公司领导者如 何改变领导方式以引导员工更为灵活地对变化做出 反应并加以应对。
开始建立学习型组织的时候，香港新科公司 将学习看作是制造型企业在日趋严峻的环境中求得 生存的一副“药”。
香港新科以做世界级的学习型组织为目标，与 其他世界级公司同台竞技。关键之一就在于领导者 如何转变他们的领导风格，激励员工去学习。传统 的指挥和控制式的领导风格不适用于学习型组织， 授权、参与式的领导风格更能帮助员工去学习。
弗兰肯（R.E.Franken）在《人类动机》（Human Motivation）一书中说：“员工能去学习的原因之一 是因为他们有动力。”
林翁蔚（LamYungWeiJoyce）在香港城市 大学发表的一篇论文就是以香港新科作为案例的。
研究显示，个人学习并不意味着就是组织学习。需 要通过学习以提升自我的组织，其管理者要学习如 何改变他们的领导风格。适合学习型组织的领导 风格能够鼓励员工，并让员工有兴趣参与学习。
论文调研了香港新科的东莞工厂，有21名员 工表示，“参与式的领导方式能更有效地激励员工 参与工作相关的学习。”“指挥式”领导风格得分 最低。显然，后者阻碍了学习的开展，而学习正是 企业在困境求发展所必需的。
雀巢美国公司的一个目标是，让员工学会 创造性地解决问题。雀巢大学的校长盖茨（Tim Gates），事实上的CLO，在目前下行的经济形势 中看到了机遇。
他说：“我们正努力推行精益管理和革新，降 低运营成本，提升顾客价值。这些都需要创新。
眼下经济危机，形势严峻，但真正的创新就是从 危机中而来。” 在《首席学习官》（ChiefLearningOfficer） 杂志的一篇文章中，盖茨就提到了这些逆境中求 繁荣的机遇。
盖茨正努力为雀巢的员工营造适宜的环境，让 大家摆脱传统思维方式，用新的方法应对新的经 济挑战。对雀巢而言，这不是头一次。Nescafe牌 咖啡，该公司的旗舰产品，就是大萧条时期推出的。
雀巢通过一个全新的产品帮助了当时的巴西政府消 化了大批咖啡豆。
现今，消费者的要求高，分销商也极精明，要 跟上他们的脚步是个不小的挑战。盖茨的目标之一 就是快速让公司的领导者准备好，去应对全球范围 内的此类挑战。盖茨表示，“对领导技巧的要求， 我们正经历的时期比以往任何时候都要高。” 对于施乐公司，学习型组织的建设帮助公司留 住了人才，当然也支持了业务。
考伦（TimConlon），施乐的CLO，在接受 OfficeSolutions采访的时候说道，“新技能的学习 是留住员工的关键，很大一部分员工的价值都与学 习相关联。” 员工留任期长，可以帮助指导客户选择施乐的 技术。办公设备和技术的发展日新月异。公司产品 也日渐复杂。“许多客户的需求从产品向服务和解 决方案过渡，此时具有专业知识的人就可作为了，” 考伦表示。
在考伦的带领下，施乐的许多培训都采用电子 化学习（e-learning）。这更有利于互动和反馈；在 时下的环境中，还有很重要的一点就是成本更低。
据《首席学习官》杂志报道，施乐公司通过减少课 堂培训和培训供应合同，节约了开支。
对韩国LG公司而言，目前的危机蕴含着进一 步发展成世界级公司的机遇。为了巩固自身作为全 球公司的地位，LG将继续大手笔投入，提升全球 公司的标准。
公司在二月的新闻发布中称，“公司正在开展 的工作包括改善HR系统，重组业务，专注客户中 心的流程，吸引并留住国际人才，消除不必要的成 本，继续支持技术和设计创新。” 要帮助全球人才实现公司所寻求的创新，其 学习的投资回报率必须显著。对执行副总裁李 （MichaelLee）而言，这意味着他倡导的学习必须 与高层战略保持协同，而且要行之有效。他看待 学习投资回报率的角度与众不同。
有些CLO看重员工的技能培养，李则更加看 重企业文化建设和领导力发展。技能建设的风险在 于，员工所需技能的更新过快。埃尔克莱斯和菲 利普斯在他们的著作《首席学习官》中采访了李， 李回答说，“那是因为技能培养过程中，技能更新 快（会计准则、财务制度、编程语言都会变化）， 人们总是需要新技能。” 李说，“对于文化建设和领导力发展的投资有 更为持久的回报。”因此，他专注于这两方面的学 习活动，以提升公司的收益能力。如果他的这项工 作出色完成，LG公司的员工就能够实施公司的成 本削减和创新计划，公司希望这些计划能够化危 机为机遇。
对全球各地的CLO及其同僚而言，学习并帮 助公司成为学习型组织会是一项回报丰厚的任务。
IBM主管学习的副总裁霍夫（TedHoff）对此 有精到的总结：“CLO是世界上最好的工作，有着 无限的机遇。”
