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第九章 营销人员工作准则营销人员工作准则

热度551票  浏览17次 时间:2011年5月04日 16:04
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一、销售经理管理手册

   □ 销售方针的确立与贯彻

  (一)销售方针的内容

  1.销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内,订定促销及营运方面的方针。

  2.销售方针分为长期方针(3~5年),及短期方针(1年以内)两种;销售经理所决定的,属于短期方针。

  3.销售方针的确立,应以公司经营的目的为基础。

  (二)如何订立销售方针

   1.明确公司业务的经营目标,及董事长与直属上司的政策,以此为依据,   订定适合的销售方针。

   2.销售部对于各方面的问题(例如:市场开发、利润的提高、广告宣传、回 收管理等等),都必须制定方针。

   3.配合当年的营运重点,及公司的经营方针,来订定销售方针。

  (三)销售方针的贯彻

   1.除了以口头发表或说明之外,还要发布文件,以期方针能正确并彻底地实施。

   2.尽量避免“自己(上司)认为有关人员(属下及其他人)已经明白,而实际上并未彻底了解的情形”发生。

   3.销售方针公布后,仍需反复地加以说明。

□  销售计划的要点

  (一)销售计划的内容

    1.销售经理所拟定的销售计划,不能仅包括以销售额为主体的预算数值, 和计划的实施步骤而已。

    2.应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、促销(包括广告和宣传、销售预算等)的广义计划。

  (二)拟定销售计划时的应注意事项

    1.配合已拟定的销售方针与政策,来订定计划。

    2.拟定销售计划时,不能只注重特定的部门(或人)。

    3.销售计划的拟定必须以经理为中心,全体销售人员均参与为原则。

    4.勿沿用前期的计划,或订定惯性的计划。必须要组合新计划,确立努力的新目标才行。

  (三)销售计划的实施与管理

    1.经理对于销售计划的彻底实施,必须负完全的责任。

    2.拟定计划后,要确实施行,并达成目标,计划才有意义。所以,对于销售计划的实施与管理必须彻底。

    3.计划切勿随便修正,除非遇到情势的突变,或尽了一切努力,仍无法达成目标时,方可更改。

   □ 销售部内部组织的营运要点

  (一)销售组织与业务效率

    1.销售部内的(a)组织和推销人员的关系,(b)组织的编成方式和业务效率及销售有密切的关系。

    2.销售经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运,应经常留意。

    3.不可忽略组织管理的研究。

  (二)组织营运的重点

    1.销售组织有效率地营运,首要关键在于销售经理的作法,尤以销售经理的领导能力的发挥最为重要。

    2.对于推销人员,要训练其团队精神。

    3.在销售组织里,要特别注意①销售的分担与配置②使命、报告系统③责任与权限的明确划分。

  (三)权限内组织的修正

    1.销售组织的大纲,应由董事会或董事长裁决;至于其细节,乃属于销售经理的权责。

    2.在销售经理的权限内,应视环境的变化而修正组织,使之具有适应性;对于组织的合理化,亦需立即着手进行。

   □ 销售途径政策的注意事项

  (一)根据自己公司的实际情形

    1.对于业界、自己公司在业界里的立场、商品、资本、地理条件等,要有客观的认识,以采取适当的销售途径政策。

    2.独自的系统化②参与其他公司(或者是大公司)的系列。无论采取那项政策,都要充分研究相互的得失关系。

  (二)应以效率性为本位

    1.不要以过去的情面、私情、上司的偶发意向,或仿效其他公司,来决定销售途径。

    2.不要仅凭借负责的推销员或顾客(代理商或消费者)等的意见或批评来下判断;必须根据客观而具体的市场调查,来决定销售途径。

    3.效率不高的销售途径,应果断地废止,重新编制新的销售途径。关于这一点,销售部的经理,必须向上司进言。

    4.交易条件和契约的订定必须格外地小心,一切都要以书面形式。

     (三)寻求与试行新的销售途径

    1.销售经理必须调查研究,并努力企划更有效率的销售途径。

    2.纸上谈兵是无法知道确实的效果的。所以,应该在危险性较小的范围内,先试行看看。

□  市场调查的注意事项

     (一)计划与策略必须详尽

    1.不管调查的目的和规模如何,实施的方法一定要有细密的计划。

    2.尽量以最少的费用、时间、人数来完成调查。

    3.在预备调查或正式调查期间,如发觉没有继续调查下去的必要时,应即停止调查,不要阻碍于面子而拖延。

    4.尽量利用既有资料和实地调查的资料。

  (二)调查结果的有效运用

    1.必须确实地整理调查的内容与严守提出报告的日期。

    2.负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。

    3.调查结果应尽量予以运用,不可随便否定或忽视。

  (三)公司外的专门机构负责调查时

    1.不要轻易地完全相信对方所说的话,必须先调查该机构的能力、实绩、 信用等问题;负责市场调查的销售经理,应亲自去调查。

    2.调查前的商讨要能充分协调。本身的要求及希望应据实提出;调查结果不完整时,应重新调查。

   □ 新设立或撤消分公司、营业处的注意事项

  (一)新设立或撤消均要慎重考虑

    1.分公司、营业处的存在,对于经营及销售方面,有利亦有弊。

    2.若利多于弊时,即应设立新的分公司或维持现状;当弊多于利时,即应缩小编制或撤消分公司。

    3.对于利弊的判断,不可依据主观或直觉;必须要凭借科学化的分析。

    4.新设立分公司时的注意事项

    (1)事前的调查和利益的核算必须非常慎重。

    (2)不要为了迎合上司的偶发意向,而设立新的分公司或营业处;必须根 据销售经理本身的想法及信念方可。

    (3)尽量阶梯式地展开,先由小规模开始(以派驻人员的方式),再渐次扩大。

    (4)分公司、营业处的负责人的选定,最为重要,不可任意委派。

  (二)缩小、撤消时的注意事项

    1.不要受对内、对外的面子问题所拘束。

    2.无论对内或对外,均要有充分的理由,才可缩小或撤消。

    3.撤消的分公司、营业处,若为自己公司所有的土地和建筑物,其后应充分有效地利用。

□  开发新产品的注意事项

     (一)不要委任其它部门

    1.供给商品的计划部门、制造的开发部门等,在组织上隶属其他单位时,也不可以完全委任对方。

    2.若商品的开发部门,在自己的管辖范围内时,也不可以委任对方。

    3.最重要的是,要与企划部门及开发部门共同研究。

  (二)构想、情报的提供与协助

    1.任何构想及情报,都要毫不遗漏地提供给开发部门。

    2.代理商与消费者的意见特别重要。

    3.大规模的公司要有制度地收集情报。

    4.应积极地经常与开发部门(有关人员)协同研究,并举行检讨会。

  (三)市场开发与销售

    1.如果没有得到销售部门的协助,无论商品多么优良,仍难有较高的销售量。

    2.不要对商品的可销性妄下结论。

    3.销售商品态度,不要敷衍了事,应颇具信心地去销售。关于这一点,销售经理应以身作则,并教导属下。

□  适当人选的配置

     (一)适当人选的配置

    1.并非每个人都适合市场开发的工作,故要选用挑战意欲较强的推销员。  

    2.以兼职的性质来从事市场开发,是收不到效果的;故组织需重新编制, 设立专门的部门及配置适当人选。

    3.公司内若无适当人选,可向外寻求。

    4.行动必须勤勉而积极,并需有耐性。

  (二)销售经理应有的态度

    1.销售经理应身为表率,去对付更强的竞争者。

    2.当部属求援时,要即时行动。

    3.若市场开拓的情况未见好转(或趋向不利),切莫沮丧,要有信心及魄力,经常与部属接触。

□   信用调查的注意事项

     (一)信用调查的方法

    1.信用调查的方法分为两种①由公司内的专业部门或销售负责人去从事调查②借助公司外的专门机关进行调查。

    2.①②均有优、缺点,故尽量合并两者来调查,最为理想。

  (二)销售部门实行调查时的注意事项

    1.编制信用调查的说明书,根据说明书来教导部属。

    2.为了便于判定调查结果,或避免遗漏调查项目,应将信用调查表定型 

     化。

    3.重要的或是大客户的调查,必须由销售经理亲自负责。普通的调查,指定专人负责即可。

    4.对调查的内容有疑问时,不可随便处理,必须彻底查明。

    5.信用调查不仅限于交易前,交易后也要作定期的调查。

  (三)借助公司以外的机构时

    1.选择信用调查能力卓越的机构;切不可以只依靠人事关系或贪求收费低廉。

    2.不要完全采用信用调查报告书,销售经理应培养正确地了解报告书内容的能力。

  □ 估价的注意事项

  (一)估价方式的决定

    1.不管估价内容的粗浅繁杂,都要决定固定的方式。

    2.新产品、改良品,应由制造部门、设计部门或其他部门累计成本后,再予以慎重地估价。

    3.估价的方式,必须请教有关人员,以求彻底的了解。

    4.销售经理一定要仔细看估价单。

  (二)充分了解有关的情报

    1.估价单提出以前,必须尽量正确地收集顾客及同灶者(有估价竞争时)的情报。

    2.要积极地使用各种手段来收集情报。

    3.必须慎重考虑有无洽谈的必要及洽谈的方式。

  (三)估价单提出后的追踪

    1.估价单提出后,必须收到迅速而正确的回馈。

    2.根据估价单的存根,作定期或重点式的研讨。

    3.当交易成功,经理必须出面时,要即刻行动。

  □ 契约的注意事项

  (一)订定契约时愈慎重愈有利

    1.交易开始时的契约,不论是以书面或口头约定,都要格外地慎重。

    2.设想双方的财力关键,及随着交易所发生的一切条件,将之列入契约  

     里。

    3.要有耐性地交涉,尽量争取有利的条件。

  (二)拟定交易规定或契约书

    1.契约应尽量根据规定或文件,尤以签定重要的交易或大批交易的契约时,应更加慎重。

    2.共同的、基本的交易,必须依交易规定来决定(如代理商的交易规定      

     等)。

    3.重要的和交易内容复杂的契约书,必须请专家(公司内、外的)过目。

    4.任何一种契约书,经理都必须过目,对于特约事项,更需特别留意。

  (三)违反契约或发生纠纷时

    1.销售经理必须亲自想好对策加以处理,不可完全交予部属去处理。

    2.不管是由那一方所引起,不可轻易地放弃或随意处理。

    3.不管任何纠纷,均应将情形呈报上司。

  □ 顾客管理的注意事项

  (一)顾客总帐的作法和活用

    1.根据一定的格式,作成顾客总帐(或卡片)。

    2.顾客很多时,只要作重要的或大客户的总帐即可。

    3.顾客的卡片往往容易被忽略,因此,关于如何有效地活用,经理应充分加以指示和指导。

    4.应随着顾客情况的变化,加以记录。

  (二)与顾客保持良好的关系

    1.通过广告宣传、销售计划的综合对策及推销员的个别接触,与顾客保持良好关系。

    2.销售经理不要只去访问特定的顾客,而应普遍地作巡回访问。

    3.不管如何,与顾客沟通意见与保持良好的人际关系最为重要。

    4.销售经理必须充分了解每一位客户的销售、回收和经营的内容。

  (三)指导顾客的方法

1.积极地将有利的情报提供给顾客。

2.对于改善销售及经营等问题,要经常地指导顾客。

    3.顾客提出意见时,要坦诚、热心地接受。

  □ 对于代理商、特约商的注意事项

  (一)代理商制度是否适切

    1.目前的代理商、特约商制度,对于目前的情势是否恰当,必须经常加以分析、检讨。

    2.也要经常不断地研究代理商的增减、编制和变更交易条件等问题。

    3.新订定代理商制度时,必须特别慎重,若处理不当,将来会造成行销通路上的困扰。

  (二)把握各代理商的实况

    1.销售经理对于各代理商、特约商的实况,应有详细的了解。

2.作代理商总帐(卡片亦可),对方的销售或变更事项,应随时加以记录。 

3.不要仅依靠推销员的报告,销售经理也要亲自去访问,以便更加认识各种实况。

  (三)与代理商保持良好的关系

1.不但要与代理商维持良好的关系,同时,要尽一切努力,让代理商协助自己的公司。

2.对于代理商的请求,亦应尽量予以协助(但要衡量自己公司的力量)。

    3.对于代理商的销售及营业促进有帮助的情报提供与指导,要积极地进行(没有专任人员时,经理必须负责)。

□  促进销售的重点

     (一)一般的重点

    1.公司及销售部门必须具有综合性的促销计划和实施方法。

    2.在决定销售方针、销售政策前,必须充分调整综合性的效率。

    3.企划、计划的事项必须在不失时效的条件下,确实地施行。

  (二)直销部门应注意的事项

    1.不要做出与自己公司的营业和销售实情不合的推销方法。

    2.倘若销售不佳,不可只责备推销员(直销部门),应视为大家共同的责任,而加以反省与检讨。

    3.不可太固执于自己的企划;应随着情势的变化,迅速地修正企划。

  (三)销售部门应注意事项

    1.关于销售的促进,不可以完全依赖销售企划部门。

    2.让各科实行独自的销售计划。

    3.综合性的、基本性的销售计划所需的情报和构想,应由销售经理提供。              4.销售部门是否能够提高销售,这完全是经理的责任。

  □ 协助经销商的注意事项

  (一)有效的实施方法

    1.有关协助经销商方面,销售部门要订定年度方针和实施计划。

2.设有专门组织(销售企划科等)时,应该让经办的科长,订定计划和细 

 则。

    3.指导、援助经销商前,要特别研究,应使用何种具体的方法,才会收到最理想的效果。

    4.预算必要的经费和提出这些经费的依据K。

    5.除了资金或物质方面的协助外,还要特别注重人事方面(特别是经营、销售等方面的技巧)的协助。

  (二)培育指导人员

    1.最重要的是,培育专业的指导人员,才能指导经销商,使之增加销售。

    2.不要让经销商以他们个人的经验来经营或求发展,而应有组织、有制度地教导他们。

(三)与负责的推销员连紧

  1.要与负责的推销员经常洽商,以便密切的交换情报。

    2.适时地测定销售效果。

3.教导第一线的推销员有关协助经销商的知识。

   □ 广告、宣传的要诀

  (一)宣传、广告政策

    1.应将宣传、广告政策,当作市场开发的一环。

    2.根据营业与销售的基本政策、销售战略,订定与之有密切关系的宣传、广告政策。

    3.有关宣传、广告方面,应同业务部门的干部开研讨会,及调整政策。

  (二)宣传、广告业务的管理

    1.宣传、广告业务的管理应由宣传科或销售促进科或销售企划科等专任管理,并且,最好能够予以专门化。

    2.宣传、广告预算要在年度计划中,依广告主题、内容、方法编列预算。

    3.当销售各科一起研商时,不要以个人的构想,或外行人的技术为凭借,应尽量采用专家的意见。

  (三)借助公司外的机构、专家时

    1.不要以过去的人际关系、惯性等而随便签约。

    2.应该要保持自主性,不可完全依赖他人。

    3.签约时,应毫不客气地提出自己的意见、期望及条件。

    4.对于每一次的广告主题,都要充分地洽商、研究。

□  展示会、旅行招待会的实施要诀

     (一)共通的要点

    1.企划时,不要完全依赖①高阶层上司的构想,②经理的构想,③特定部下的意见,④过去计划的惯性,⑤同行业的作法。

    2.要特别重视利润。利润的算法可以采用:个别计算各展示会、旅行招待会的利润,以及综合计算一定期间内,所有的展示会、旅行招待会的利润等两种。

    3.尽早订立计划。计划前应充分地调查、分析、研讨。

    4.会场上要用和谐的态度,主动地招待顾客。

  (二)展示会的要诀

    1.不可依照销售经理的喜好,来选择展示会的商品。

    2.销售经理应亲临租用的会场察看。

    3.销售经理要亲自邀请主要的客户务必莅临。

  (三)旅行招待会的要诀

    1.事前要确知参加者的姓名、人数,并特别留意参加者是否携带家眷或同伴。

    2.分配房间时,销售经理应成为中心人物,尽量使气氛热闹。

□  情报管理的要诀

     (一)情报的内容

    1.情报越多越好,其内容要彻底的研究。

    2.取决情报的内容,应从营业销售促进、业务的经营等不可或缺的部分开始。

3.销售经理、科长及关系者应共同协商,对于情报的内容,加以取舍选择。

  (二)情报的收集法

    1.情报收集的来源,分为公司内部和公司外部。

    2.有关公司内的情报,销售部门应决定,各方情报由各特定的人员负责,及收集情报的方法。

    3.对于公司外的情报的收集法,更应讲究。特别是对于非公开的、机密性的情报,要个别研究其收集法。

  (三)情报的活用

    1.情报应有系统地分类整理,以便随时采用。

    2.情报的目的在于活用,因此,应让关系者彻底的明了情报的内容,及其活用的方法。

    3.情报、资料应不断地新陈代谢。

  □ 销售方面计数管理的注意事项

  (一)计数管理的内容

    计数管理的主要项目如下:

    1.与销售及利润有关的销售额、退货减价、进货、毛利、存货额、存货周转率、经费、收款、回收率及其他。

    2.与劳动生产力有关的个人平均销售额、附加价值、利润、其他交易额、出勤率、工作效率等。

    3.各种计划的预估与实绩间的差异。

    4.计数分析数值。

    5.其他。

  (二)计数意识及正确的实施法

    1.管理者应让部下了解数字的重要性、计数所产生的计划与行动、根据计数所作的评价等。

    2.切莫捏造数字或玩弄计数。

  (三)预估、实绩的研讨与对策

    1.销售经理果断地研究自己所管部门的科、股、个人(个别的推销员、客户、商品等)的预估与实绩。

    2.要查明预估与实绩间产生差异的因素,及时拟定对策与方法。

□  配销的实施要诀

     (一)销售目标的修订要诀

    1.依分公司、科、个人的努力,编订可能实现的销售目标。

    2.尽量依照利润本位(营业利润、毛利、大概的附加价值等),分配销售目标。

    3.分配销售目标时,要考虑各部门、各人的能力、特质等。

  (二)尽量朝着目标管理的方向努力

    1.要将上司分配的销售目标,当作自己(或者是科、股)的挑战目标,努力实行。

    2.个人的销售额总计,最好能符合公司的销售目标。

    3.销售经理应教导部属,使之具有达成目标的观念。

    4.管理者应努力提高部属的观念,这是欲达成目标所需的最重要工作。

  (三)分配额的调整与检讨

    1.公司内、外的情势激变时,要慎重地调整分配目标。

    2.不可忽略实绩与结果的检查,以作为再挑战的参考。

□  交货、送货的注意事项

     (一)严守交货日期

    1.有些推销员或出货、交货的经办人不太重视交货日期,这种观念要改进。

    2.接受订单时,对交货日期要有把握方可。

    3.接受已无存货的订单时,需先确定进货的时间。

    4.销售经理应经常留意下属是否严守交货日期。

  (二)出货的注意事项

    1.最好设置出货、交货的专门部门或负责人。

    2.交货期较长的,或分期交货的,应依订单的内容作交货管理。

    3.若发生迟延交货的情形,或送错货物的情况时,应分析其原因,并图谋对策。

  (三)委托公司外的专门业者时

    1.欲决定是否应委托公司外的专门业者时,除了考虑经济因素外,亦需考虑营业、销售的综合利润。

    2.应对专门业者作必要的教导与指示,以防客户对公司产生不良的印象。                     3.要与专门业者密切的洽商、联系。

□  货款回收的注意事项

     (一)最重要的是防止呆帐

    1.要让推销员彻底的明了收回货款才算完成销售。

2.准备以信用制度交易前,应彻底作好信用调查,并决定正确的信用限

 度。

    3.交易开始后,需定期性的重新研讨信用限度。

    4.应迅速获得客户经营或支付情况的异常情报。

    5.若发现异常情况,应即采取必要措施(限制销售、促进回收货、设订担保物、其他)。

  (二)债权管理及促进回收

    1.债权管理虽然属于推销员及财务经办人所辖,但不可将全部责任委任他们。

    2.销售经理对于各自的销售额、收款额、未收款额等,应经常留意是否异常。

    3.要特别注意把握实态,以免部属对未收货款、回收情况等,计算错误或作为呆帐等。

    4.有关货款的回收,应经常叮嘱经办人,以期收到良好的效果。

□  减价退货的实施要诀

     (一)决定实施标准

    1.不可让推销员依个人的判断,随意决定减价或退货。

    2.应列出减价及退货的限度及其标准。

    3.减价及退货均应获得销售经理的同意始可。

  (二)把握实际的情况

    1.减价、退货时,一定要开传票,以保留确切的记录。

    2.把握全体及个别(经办人类别、客户类别、商品类别、季节类别及其他) 减价、退货的金额、比率、件数等。

    3.需和财务部门(或负责帐务者)保持业务上的密切连紧。

  (三)减价、退货的减少及预防政策

    1.应加强指示及提醒关系者有关减少、防止减价与退货方面的问题。

    2.彻底分析减价、退货的原因,从主要原因着手处理。

    3.切莫强迫推销员达成一定的销售额,以免遭致退货。

□  处理索赔问题的注意事项

     (一)销售上的索赔,大多是有关交易方面的问题,即商品、价格、交货期、服务及其他方面的问题。

    1.对于索赔,无论大小,应慎重处理。

    2.防止索赔问题的发生才是根本的解决问题之道,不可等索赔问题发生              时,才图谋对策。

  (二)销售部门的处理

    1.要迅速、正确地获得有关索赔的情报。

    2.索赔问题发生时,要尽快订定对策。

    3.销售经理对于所有的资料均应过目,以防部下忽略了重要问题。

    4.每一种索赔问题,均应订定标准的处理方法(处理规定、手续、形式等)。

  (三)要与制造部门等联络

    1.有关商品(制品)方面的索赔,大多与制造部门有关。

    2.要访问经办人,或听其报告有关索赔的对策、处理经过、是否已经解决等。

    3.与制造部门保持联系,召开协议会。

□  标价包装的注意事项

     (一)销售部的注意事项

1.厂商、批发商等,有时会集中在销售商的管辖内,做标价、品质检验、包装等工作。

2.这是商品的最后作业,对品质及交货日期的管理是相当重要的工作,经办的销售经理切不可忽视。

  (二)作业效率化

    1.经常与顾客及制造包装的厂商交涉,以减少作业量。

    2.经常研讨设备、机械、工程、作业方法等,设法提高作业效率。

    3.积极地采用作业者的意见及构想。

    4.力求作业环境的舒适

  (三)质量管理的注意事项

    1.质量管理兼具检查的工作,故应订定质量检验的标准。

       2.错误的标价及不良的包装,除了会造成直接的损害以外,公司的营业政策亦会蒙受不利,故应提高质量意识,彻底地实施管理与监督。

  □ 销售事务管理的注意事项

  (一)销售事务的重视与指导

    1.销售事务是销售服务上的关键,切不可有错误发生。

    2.除了销售事务经办人等专门人员外,有不少推销员忽视事务性的工作,或处理事务的能力不足。

    3.销售经理对事务需具备正确的了解与知识,并反复地指导部属。

    4.务必让所有的关系者遵守事务的处理法规。

  (二)销售事务的组织与制度

    1.销售事务在组织上应专业化,并设立专职的职员。

    2.尽量让推销员专心销售,不要让他们处理事务性的工作。

    3.销售事务是根据询价→估价→接订单→制造(出仓)→交货→收款→进帐等的综合效率所订的事务制度。

  (三)销售事务的改善

    1.研究效率最高的事务处理法,并经常予以检讨。

    2.利用电子计算机及其他机械,以求机械化、省力化。

  (四)与分公司保持良好的关系

    1.总公司的销售部主动与分公司竞争是一种好现象,但不能导致对立或不协调。

    2.销售经理需特别留意,保持相互间的良好关系。

  (五)协调与联络

    1.要密切的实施销售战略上的协调与业务上的联络、洽商及情报交换。

    2.应特别注意彼此间意见的沟通,以免发生误会或不协调。

  (六)访问、指导、激励

    1.总公司销售部的经理,应尽量找机会访问分公司,不可总是把分公司的人叫到总公司来。

    2.访问分公司时,需作必要的指示、教导、激励与慰问。

    3.不要仗着总公司的威风,烦扰分公司的人。

  □ 推销员的活动管理要诀

  (一)推销活动的特征

    1.推销员必需离开公司,远离上司,依自己的责任行动。

    3.推销活动的管理以自我管理为主体,故提高推销员的道德心及责任感为最重要的事。

     (二)行动报告制

    1.各推销员的行动预定表,应由他们自己制作、自己提出;以一个月或一个时期为单位,记录每天访问的地点及事项。

    2.按日报告(或按周报告)不仅达到行动管理的目的,同时,也是情报管理上的重要事项。

    3.每日(早晨或黄昏)开会需以上司为中心,以作必要的指示及正确的指导。

  (三)出差管理

    1.近距离或住宿出差,要让职员提出申请(预定),并审阅出差内容。

    2.长期性的出差,有关经过与成绩应让部属作定期性的报告与联络(利用文书、电话等)。

    3.应规定期限内,完成旅费的清算。

  □ 销售会议的处理要诀

  (一)必要时才开会

    1.必要、不可缺的洽商、讨论时,才召开会议。

    2.销售部门的主要会议为①销售干部会议,②各科、股的洽商会议,③与制造部门(或提供货源的厂商)的协调会议等。

  (二)会议的进行法

    1.议题要在事前通知参加者。

    2.要严守时间(开始与结束的时间)。

    3.理该参加者,均应出席。

    4.设一司仪,依程序进行会议。

    5.不可变成特定者或个人的讲演会。

    6.尽量让多数人发言。

    7.最后应将决议事项整理好,让参加者确认。

    8.应在短时间内完成会议(时间不加节制的会议,徒浪费时间而已)。

  (三)销售经理的注意事项

    1.不要随便开会,不要变成喜欢开会的人。

    2.不要变成销售经理个人的演讲会。

    3.会议中所决定的事情,要确实地施行。

  □ 销售经费管理的注意事项

  (一)经费有(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等),(b)附带经费。(a)及(b)应分别处理,尤其是(a)的费用若随便限制、减少的话,销售活动将不能活泼,而益趋衰退。任何投资都要得到效果,因此,必须节省不必要的经费。

  (二)独立的会计制度或预算控制制度

    1.销售经费需依各种科目,编列年、月预算。

    2.除3列预算的金额外,并应列预算所根据的数值、实施的项目及方法。

    3.销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。

  (三)经费管理的办法

    1.要迅速正确地把握预算与实绩的差异。

    2.要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)与销售额间的关连。

    3.销售经理需不断地加强节省经费、成本意识等的教育。

  □ 销售统计的处理要诀

  (一)统计内容的决定

1.作太多的销售统计,徒劳而无功;故只要把必要的加以统计并迅速正确地作好即可。

2.应以销售经理为中心,与有关人员共同协议,确定何种统计为必要的。

    3.适时地检讨统计的内容,就会发觉有些统计是不必要的。

  (二)统计的作法

    1.尽量节省手续及时间。

    2.有效地利用电子计算机及其他计算机器。

    3.利用其他部门(如财务、企划、制造部门)所作的统计资料。

    4.当同一销售部门的各单位需作同样的统计时,应由一个单位作好后,再 送给有关的单位。

  (三)统计资料的有效运用

    1.统计的结果大多与经验或直觉不尽相符,故不可轻视统计。

    2.能够有效地运用统计于销售促进方面,才是最重要的。销售经理与全体有关人员应对统计资料发生兴趣,并运用于销售的业务上。

  □ 店内的配置、陈列应注意事项

  (一)集思广益

    1.应集思广益,以使店内有更好的配置及陈列。

    2.广益包括①客户的意见、批评,②从业员的意见、构想,③其他公司(或  其他店)的情报,④专家的智慧等。

    3.不可按照销售经理个人的喜好或偶发的构想来配置、陈列。

    4.要力求简单,不必太花费功夫、费用,应作各种尝试。

  (二)改装、增新设备的问题

    1.事前需作充分的调查、分析及仔细的企划。

    2.要预估改装、增新设备所引起的损益是否合算。

    3.尽量排除乐观性的预测,要以客观的态度计划与实施。

  (三)请教专家

    1.若公司内有专门的单位或人才,应予利用。

    2.若进货的厂商或批发商有专门的机构(或人),应主动地请求意见。

    3.若欲利用分公司以外的专家时,应先充分地确定对方的能力。

  □ 进货管理的注意事项

  (一)指定进货的承办人

    1.若进货事项归销售部门管辖,那么,一定要指定进货的承办人。

    2.要选用具有商品知识、通晓进货厂家、有交涉能力、办事周详、诚实的人。

    3.销售经理应常留意进货业务。

  (二)进货计划与管理

1.进货计划以销售计划及存货计划为基础,故应先确立基本的计划方可。

2.若依各销售部、分店、营业处独立进货与存货所发生的浪费现象,则必须注意总体性的控制。

    3.进货及付款的日期,需与财务部的经办人联络、协调。

    4.若有资金调动优先的情况时,要特别严守其进货管理(要与财务部保持联系)。销售经理应详查有无过度进货。

  (三)进货来源的管理

    1.作进货来源卡,以判断各进货来源的动向与成绩。

    2.销售经理应尽量访问进货厂家,与之保持良好的关系,并收集促销的情报。

  □ 商品管理的注意事项

  (一)适当的存货

    1.商品应设立适当的存货标准,据以补货(或退货)。

    2.除了从销售方面检查适当的存货外,亦应从利息方面检查存货量。

    3.若另外设立商品中心(销售部管辖外),应与之保持适当的联系。

  (二)商品的进货与出货手续

    1.若有正式的存货设备,存货量多时,应设仓库的负责人(专任者)。

    2.进货、出货均应按所规定的传票实行。总公司与分公司间的进货、出货亦应比照规定。

    3.进货、出货的记录,应考虑记录的利益与记录所需的手续的相关性,应采取利益多的记录方法。

    4.样品的管理容易受忽视,关于这一点,要加以注意。

  (三)盘存的清查

    1.尽量每个月清查盘存,至少应三至六个月作一次。

    2.清查盘存可明了公司全部营业的正确损益情形,这是公司的盈亏管理所必需的手续。

  □ 管理者的基本条件

  管理者必须发挥领导精神,这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件,管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。

  (一)统率力

  若不能完全掌握及统率部属,就没有管理者存在的意义。

  (二)指导力

  管理者本身纵使很优秀,若不能指导、栽培部属,亦不能成事。

  (三)洞察力、判断力

  要洞察各事项的本质,才能作正确的判断。

  (四)创造力

  除了利用部属的创造力外,销售经理本身若具备优秀的创造力,必能相得益彰。

  (五)体力、意志力

  若身体虚弱、意志薄弱,是无资格当领导者的,因有很多事情,需要销售经理亲自作决定。

  (六)政治力

  即交涉方面的能力。

  (七)个人的吸引力

  最低限度不要让他人对自己生厌,获得部属的好感及尊敬,这是领导者应有的条件。

  □ 管理者所需的自觉与矜持

  (一)有自觉才会有正确的行动

    1.销售经理本身往往缺乏干部的自觉,才会有错误的行动及失误的情况发生。

    2.无论面对何种事态、对象、场面,均不可失去管理者的自觉。

  (二)自觉心

    1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己的职责后,才会产生自觉心。

2.了解身为干部者的职责后,才能言行一致,产生正确的自觉意识。

     (三)干部应有的矜持

    1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)的立场和能力有自尊心,而维持自尊心的方法,亦因人而异。

    2.缺乏自尊心与信心,是懦弱而无主见的人;这种人是没有资格当管理者的。

  □ 销售经理的职责

  (一)有些销售经理并不了解自己的职责

    1.要全面地、正确的了解销售经理的职责。

    2.站在当事人(销售经理)的上司或部下的立场来看,往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。

  (二)把握的原则

    1.首先,销售经理对自己应做那些事情,需作学习。

    2.其次,应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。

    3.再者,需视情况的变化,判断何事最重要,何者应先处理。

  (三)不能偏爱于自己的喜好

    1.销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务,而忽略其他事务(例如专注于销售活动,忘却全体的管辖责任)。

    2.往往自己不拿手或讨厌的事情,却是管理者应尽的职责。

  □ 管理者的配置方法

  (一)分担的工作适量、适质

    1.每个部门的业务分担,可依分担规定等实施,重要的是销售经理本身应分担何种工作。

    2.个人的业务分担,量的方面不可过多或过少,质的方面应求适合。

  (二)把握实际情况

    1.身为销售管理者,应该知道自己的部属负责何种工作。

    2.最好能制作一张图表,以了解各部属的工作情形。

    3.人数多时,定期地作个人职务分析与工作分担调查,也是一种方法。

  (三)重点应放在重要的工作上

    1.个人的分担工作,应从最重要、不可缺的工作开始。

    2.管理者不要因工作太多,或工作忙碌,而忽略了工作的分担。

    3.销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同,故不可把分担的工 作,固定让一个人处理。

  □ 权限委让的方法

  (一)权限的内容

    1.权限委让一般是根据职位(经理、科长、股长等)划分的。

    4.权限分(a)共同权限,(b)个别权限。(c)职务间共同的,(d)因职务不同而有所不同。

  (二)权限规则的决定

    1.对主管以上的人,因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定),依此规定执行即可。

    2.主管以下,即股长、主任及一般职员,亦需明确地规定其责任权限。

    3.销售经理应在可能的范围内,决定自己的部属的责任与权限。

  (三)委让的要诀

    1.若欲将工作的决定及处理委让给部属,应视部属的能力来处理。

    2.各部属能力的判断,应公正客观地把握。

    3.虽然有些不放心,但是亦应将简易的事情委让给部属,否则,部属永远不会产生真正的能力。

  □ 命令部属的方法

  (一)命令系统的确立与遵守

1.命令系统是联络组织上下的系统,但有些组织并未明确地设立此种系 

 统,致使指示、命令发生冲突。

2.原则上,命令系统应将命令依序下达(经理下达给科长,科长下达给股

 长),若有特殊情况,需直接命令时,应将命令告诉受命者的直属上司。

  (二)命令的内容要明确

1.命令的内容应具体、简洁、易于了解。有时,自己认为易于了解,但对 方(受命者)可能并不明了。

    2.命令的内容中,切勿加上希望、注意事项或抱怨等。

  (三)要确定受命者是否完全了解

    1.最好让对方复诵一次,以确认他是否了解。

    2.一定要让受命者带着备忘录,以便把内容记下来。

  (四)经过结果的追踪

    1.不要以为命令下达,便算了事。

    2.若受命者未提出报告,应主动地追踪、观察其结果。

 

  □ 接受部属报告的方法

  (一)报告制度的确立

    1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。

2.一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者,应加以强调(或反复地说),促其履行。

  (二)接受报告时

    1.应让提出报告者先说出结论,若有时间,应尽量听其说明经过。

    2.口头报告时,接受者需保持热心倾听的表情及态度。

    3.对于书面报告,应审阅。

3.不管是口头或书面报告,若部属的报告不得要领时,身为上司者,应教导他。

  (三)安抚、指导、与支援

    1.部属完成报告后,一定要加以安抚与激励。

    2.必要时,应作指导,若认为部属需要支援时,应立即行动。

  □ 褒奖部属的方法

  (一)褒奖的重要性

    居于下列理由,用人时,褒奖是不可缺少的。

    1.褒奖后,部属会产生信心。信心就是力量。

    2.受到褒奖,心境自然愉快;碰到困难的事,也不觉得苦。

    3.受褒奖后,会增加对上司的信赖感。

  (二)褒奖的要诀

    1.褒奖就是承认对方优秀、进步,及对其深具信心。

3.褒奖时①要了解值得褒奖的事实,②若固执自我,将看不见他人的优点,更遑论说出褒奖的话了。

  (三)不可过于奉承

1.奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大,或任意褒奖。

2.奉承之事,偶而为之,并无大害,但常常如此,会致使①部属变得无能,②甚或对上司失去信赖感。

  □ 告诫及责备部属的方法

  (一)告诫及责备的必要性

    1.褒奖会使人内心舒适,是用人所不可缺的;但若要栽培部属,告诫及责备亦是必要的。

    2.部属受了上司的告诫、责备后,就会自我反省,因而有所进步。

    3.告诫与责备是领导者的重要责任。

  (二)要设身处地为对方着想

    1.不可因自己的情绪或脾气,随意地告诫、责备部属。

    2.若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备,对方一定会接受。

    3.若用会损及对方的自尊心、面子的方法,是不会有效果的(如在他人面前指责等)。

  (三)注意事项

    1.要以褒奖三次,指责一次的比例。

    2.先褒奖,再提出告诫。

    3.告诫、责备的时间越短越好。

    4.要选择对方在心理上能够接受的时候。

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