和谐生产方式：组织如何能学习？
知识对企业组织的重要性日益凸显，组织的学习问题也日益成为人们关注的焦点。然而，组织如何能学习？是不是每一个员工都在学习，就是组织在学习？在员工流动成为常态的今天，老员工带着他学习到的知识离去，新员工还要从头开始，形成了如下图所示的“眼睫毛式学习曲线”，是组织中经常可以看到的一种现象。这样一来，就算每个员工都在学习，组织也不曾学习。这显然是大家不愿意看到的结果。我们希望有一个“可积累式学习曲线”（见下图），每一个岗位的新员工都能在老员工离去的地方作为起点，并学习新的方法来创造更好的业绩，组织则保存每一个员工的学习经验教训，使“组织的”知识不断有所增长。
我们如何建立“可积累式学习曲线”，使“组织”能够学习呢？作者认为有三个要点，即发现要领、方法的模式化、模式共享。
发现要领
在作者的家乡——鲁南苏北地区，农村的孩子多数喜好一种活动：用一种铁夹子捕鸟。这种铁夹子俗称“铁猫”，孩子们在“铁猫”的触发机关上系一只活的昆虫，小鸟看到昆虫后去啄食即触发“铁猫”被夹住。但是常见的鸟中有一种俗名叫“嘉嘉”的，不知是出于天性还是真如孩子们所认为的那样特别“聪明”（他们指责爱耍小聪明的人为耍“嘉嘉”），它总是绕到“铁猫”的背面去啄食作为诱饵的昆虫，昆虫被它吃掉了，却捕不着它。比“嘉嘉”更聪明的孩子创造了一种方法：在“铁猫”的背面立一块石头或者土坷垃，“嘉嘉”从背面啄食诱饵的通道没有了，就会再绕到“铁猫”的正面啄食而被夹住。掌握这种关键方法的孩子每天能捕到很多只“嘉嘉”，没有掌握这种方法孩子就一只也捕不到。从这里我们可以看出，对于“要领”的掌握是做一件事情能否成功关键。 _img_70.jpg)
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还有一件事情也能说明这个道理。本文作者之一早年曾在一家基层供销社照相馆做修版工——就是用削得又长又细的软性绘图铅笔整修黑白人像底片上的“斑块”。在一年多时间里，按照技工学校的教科书反复练习运笔手法和提升斑块识别能力，但始终不能克服“露铅”的毛病（整修后的底片能够明显看出铅笔痕迹）。直到听青岛一位老师傅传授修版的要领是“顺着人的面部肌肉纹理修”之后，才克服了这个难题。三个月之后，作者作为指导老师，在一个修版工培训班上，仅用半个月的时间，就培训出十几名合格的修版工。培训的方法很简单，画出一张人的面部肌肉纹理走向图，讲解每一个部位应采用的笔法，然后经过十多天的练习和现场指导，绝大多数人就能掌握要领独立工作了（我始终不明白技工学校的教科书上讲了那么多方法，为什么单单不讲这个最关键的要领）。
每项工作中的这种“要领”，也可以用“关键性方法”、“成功的关键”等说法来表述，它们是一项工作的“牛鼻子”，也是一项工作的“抓手”，找到了这个关键，就可以按照对关键方法的“支持”关系，将多种方法梳理整合成为一个方法体系。一个岗位、一项业务、一个部门、一个企业都可以梳理出这样一个方法体系。逐步形成、丰富和完善这个方法体系的过程，就是一个组织开发出自己的“学习战略”的过程。
方法的模式化
发现做好一项工作的有效方法固然不容易，已经发现的方法不能有效的保存，患上组织失忆症，经常“重新发明轮子”，则是组织知识资源的巨大浪费。美国建筑学家C"亚历山大在他的《建筑的永恒之道》一书中给我们提供了一个有效保存方法性知识的方法——模式化。他所说的模式包括三个主要成分：在什么情景中，会出现什么问题，如何解决。这种模式也可以说是一些“套路”，就像中国京剧，一招一式都有套路；也像中国画的笔法规则，如 “曹衣出水”、“吴带当风”、“十八描法”等样板模式，学习者通过这些用笔基本套路，在无数次的临摹修正中，达到心手合一，笔笔规范自然，路路顺序有局。从某种意义上讲，任何学习都是对成规的学习，而且要反复练习，感悟其中的精髓，直至彻底掌握，然后才可能“从古法而有新得”。在软件工程领域，模式化的方法已经成为软件开发的基本方法，模式化不但能够使软件编写人员轻松利用过去或者他人创造的模式，而且可以借助常规模式的帮助更好的创造更加完善的模式。将这种模式化的方法应用到企业管理中，一直是作者的努力方向。
在企业中，模式可以分为管理模式、技术模式、岗位技能模式。仅从管理的角度看，所谓模式就是一些问题的“解决方案”。需要模式化的解决方案至少应该具备下述三个特征之一：
（1）该模式具有简易性。模式化的解决方案应该是解决某个问题的各种方案中最简单、最容易操作、最有效用的方案。作者有一位名字叫喻伟的同事，他在车间看到工人交接班的时候总是把一大卷筒原纸从机器上卸下来秤重以计算本班次的消耗，既费工又费时。喻伟设计了一个表格让各班组在秤重的同时对不同品种的原纸重量与纸筒半径进行统计，然后他根据统计资料计算出各品种原纸半径与重量的系数。每次交接班的时候，工人只要拿尺子量一下纸筒半径，就能按照一个简单的公式计算出原纸的重量，从此不用再将用到一半原纸卸下秤重。这样一个简易的工作模式的形成，长期下来对效率提升的贡献是很可观的。相反，假如将卸下秤重作为模式固化下来，所带来的只能是低效率。
（2）该模式能够使工作过程中所有作用力得以平衡或疏解。美国在线总裁鲍勃皮特曼在他还是美国六旗娱乐公司的总裁时，曾经隐姓埋名，在公司的一家游乐园当看门人，那天他突然明白了为什么公司存在着看门人对游客粗暴无礼的问题。当皮特曼打扫街道的时候，他意识到原因在于管理层总是命令看门人要保持游乐园的整洁，而客人总是弄脏游乐园的人。“因此我们必须重新定义他们的工作。”皮特曼说。“我们告诉看门人，‘你主要的工作不是保持游乐园的整洁，而是确保人们来到六旗娱乐公司能尽兴’，顺便说一句，什么会妨碍客人的兴头？就是一个脏兮兮的游乐园。”从这个案例中，我们可以看到，如何疏解各种力的冲突，如何通过力场和谐来保持系统的自我维系，是一个模式是否有“活力”的关键。
（3）该模式能够帮助形成某种程度的“自我管理”机制。例如在质量管理活动中，通行的方法是设专人检查产品质量，并对制造次品者进行处罚。这种方法会促使制造者以不被检查人员发现为目标，努力隐藏制造差错。如果将质量检查的责任赋予制造者，同时仅对流入下道工序的次品进行处罚，那么制造者就会努力发现次品，以确保次品不流入下道工序。这种无需依靠外力监督或强制的管理模式，才是最佳模式。
通过模式化，这些“最佳”解决方案得以在组织中积累下来，因此，模式化是组织学习的有效工具（关于模式化的具体方法，读者可以参看《企业管理》杂志2005年第4期《模式语言管理初探》一文）。
模式共享
逐步积累起来的模式，只有得到充分共享，才能够成为一个组织的共同知识财富。
在英国林苑中生活着两种普通的小鸣禽——山雀和红知更，而英国有一个由来已久的牛奶递送系统，就是由送奶工人开着小卡车把瓶装的牛奶送到各家各户的门口。过去，奶瓶都是没有盖子的，因此鸟类很容易就能吃到瓶口的乳脂。山雀和红知更学会了从瓶口吸食乳脂，从而开发了一种新的丰富的食物资源。后来，在第二次世界大战期间，英国奶制品的递送者用铝箔封住了奶瓶口。随后，那些山雀全部学会了如何刺穿铝箔封口重新获得这种食物资源，为它们在生存斗争中争得了优势。与此相反，虽然偶尔也有一两只红知更学会了刺穿奶瓶封口，但这种本领不会被传递给其余的红知更。生物学家对这种现象进行研究后发现，从个体上来看，红知更与山雀一样具有创造性，作为鸣禽，也具有同样多的交流能力，所不同的是它们的生活习性。山雀夫妻在春天开始孵化并抚育小山雀，早夏小山雀就会组成80只左右群落一起活动，而且这样的群体总是保持稳定和完整，正是这种集体活动，使得山雀非常成功的实现了有组织的学习。而红知更是一种有领地观念的鸟类，雄知更不许其他雄性同类进入它的领地，一般说来，红知更倾向于用敌对的方式交流，保持固定的领地而不相互穿越。因此，红知更个体的学习不能转化为集体的学习。
我们人类也是喜欢集群的动物，而且还有“好为人师”的秉性，但是，在一个组织中实现模式共享，还是需要采取一定的措施才行。
首先，要建立一个共享模式库。不管采取数字化方式还是印刷方式，一个方便成员查阅的模式库都是实现组织模式共享的“基础设施”。但是，仅仅建立一个模式库并不能自发的实现模式共享，还要有计划、有步骤的实行动态推进，才能使共享成为可能。动态推进的方式包括对模式适用范围内的员工开展新模式推介（如内部网络上的新模式介绍网页、发给相关人员的新模式推介邮件、新模式发布会、新模式研讨会、新模式内部期刊等），建立新模式应用制度等等。同时，还应建立相应的激励机制。人们交流知识的基本动力来自受众的反馈。因此要使优秀模式的贡献者得到赞赏，获得荣誉，而物质鼓励反倒是次要的。可以规定对模式库新增模式，适用范围内的部门或员工必须做出回应（允许选择“采用”、“修正”、“不采用”或“反对采用”，并阐明理由），进行优秀模式和优秀应用案例评选等等。因为新模式的创造热情是与得到认可或广泛应用的程度相辅相成的，因此必须同时在模式开发与模式应用两个方面建立激励机制。
