开工纪事开工纪事
红旗炼油厂是一个年加工能力为２５０万吨的国有中型企业，年处理量８０万吨的催化车间是该厂最主要的生产车间。该装置的生产运行情况，直接影响着全厂的经济效益。
催化装置从９月初开始进行了近一个月的全面大检修，这次检修除对设备进行常规维修外，还对仪表及控制系统进行了全面改造，引进了美国Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司ＤＣＳ（集散控制系统）控制技术，全部拆除了操作室内原有的仪表，取而代之的是带有大屏幕显示器的五台计算机，工人的操作将全部通过键盘和画面变换来完成，数据记录及采集这些繁琐工作也都将由计算机自动完成。本次改造投资近３０００万，改造后装置的自动化水平将有较大提高；同时为实现更先进的优化控制做准备，工厂已经开始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司研究进一步开发最优控制的问题。
催化装置的开工过程主要分三个步骤：１．开工前期准备工作；２．升温预热，建立催化剂循环；３．进原料油，调整操作至正常处理量出合格产品。
本次开工从９月２６日到９月３０日前两个步骤进行得很顺利，参与开工的同志满怀信心要在１０月１日开车成功向国庆献礼，然而在第三步上，大家 却遇到了前所未有的困难。
１０月３日
２３：００催化车间主任指挥技术人员和操作员第四次进原料油，前面三次都在进料后调整操作过程中因某种原因而被迫切断进料。从９月２６日始开工准备工作，车间领导和技术人员几乎吃住在车间。由于连日劳累和睡眠不足，大家都已极度疲倦，有的同志坐在安全帽上就睡着了。由于未能按时开工，大家的精神压力也都很大。
２３：２０仪表车间催化维护班值班室里，值班人员正在紧张地忙碌着，刚刚接到催化车间打来的电话，要求马上对几个参数进行测试。本次检修是仪表车间工作量最大的一次。为了保证按时完工，检修期间全车间早６：００一晚６：００每天工作近１２个小时；现在为了配合开工，又将夜班值班人员由两个调整为六人。一个刚从装置区回来的仪表工说：“怎么这技术越先进，人反而越累呢?”
２４：００催化车间运行五班接班，开始逐渐提高进料量。运行四班的更衣室里，下了班的工人边换衣服边讨论着工作。反应岗位主操作员说：“这活儿真是没法干了，这个领导说这样，那个领导说那样，操作时身后站了一排人，你问一句他问一句头都搞晕了。主任说只能听他一个人指挥，为什么不让班长直接指挥呢？”另一位操作员说：“班长怎么指挥？你没看见满操作室的干部，咱班长最小，哪轮到他说话。谁指挥无所谓问题是我恐怕学不会这ＤＣＳ了。开工前只培训了一个星期，去外厂学习也没有我，我现在一看到计算机就紧张，以前看哪一个参数在仪表盘上清清楚楚，现在在计算机上要好一会儿才能找到，键盘我也不熟。我就搞不清厂子花几千万搞这套东西干什么？”“在计算机上操作并不难，”副班长接着说，“相信大家熟悉一段时间都能够适应。我现在已经感到在计算机上操作比在表盘上操作轻松了。可是这次改造的施工质量太差，有一部分仪表我怀疑接错线了，我现在
很难分辨哪个信号是真的，哪个信号是假的。”班长说：“好了，这些情况我会向车间反映。大家早点回去休息吧。”
１０月４日
１：１５原料量提高到５０Ｔ／Ｈ，反应器压力突然上升，装置再次切断进料。生产副厂长安排车间领导和技术人员抓紧时间回去休息，明天再研究对策，留下一名工艺工程师在车间值班。通知上午８：３０在车间会议室召开紧急会议，要求下列人员参加：厂总工程师、负责仪表的副总工程师、车间和生产处室领导及技术人员、各维护单位和各辅助车间的技术主管。
２：００生产副厂长回到办公室，他在考虑如何应付这样的局面：这是催化车间建成以来开工最不顺利的一次，总公司按计划供应的原油从２日开始进厂，由于催化装置未能按期开工，现在原油已接近满罐，如果到５日还不能正常运行，只能要求暂停供油，这可能导致明年总公司减少对本厂计划内原油的供应量。今年由于原油、运费涨价等原因给企业带来了近一个亿的减利因素，从前八个月的生产和销售形势来看，要想在年底完成总公司的利润指标有一定困难，原打算通过ＤＣＳ改造可以对产品的产量和质量有所改进，对企业后几个月的效益会有所帮助，但现在刚开工就遇到了这么大的困难，全厂上下都很着急。有人开始对这次仪表改造提出异议，认为原有的仪表系统能够满足生产使用的要求，怀疑投资这么大进行改造是否值得；有人怀疑ＤＣＳ有问题，Ｈｏｎｅｙ--Ｗｅｌｌ公司的技术人员１０天前来厂配合开工工作，他们坚持他们的设备和技术不会有问题；有一部分同志认为设备检修不彻底，可能有遗留问题，主张装置停下来对设备内部进行检查，以前开工就曾出现过这种情况。目前销售形势好转，装置晚开一天就意味着近百万的损失；但如果真的是设备问题，不仅开工难度很大即使开起来也无法保证长周期运行……
８：３０会议准时开始，大家究竟会做出一个什么样的决策呢?
教学用途
本案例适用于“组织行为学”中“群体决策”及“管理学”中“指挥”、“决策”等章节的教学。
讨论参考题
１、导致该厂开工不顺利的可能原因有哪些？有什么可行的解决方案?
２、除了副厂长通知参加会议的人员外，你认为是否还应有其他人参加会议?
３、催化装置是否有必要停工对设备及仪表进行全面检查?
４、根据案例中所提供的情况，你认为适宜采取个人决策还是群体决策?
背景信息
本案例是根据某炼油企业的一次开工过程编写的，实际过程中存在的一此设备、工艺方面的专业性技术问题未在案例中述及，因此减小了决策
在当天上午的会上，大家讨论分析了问题的原因，总结了前几次失败的经验教训，由总工程师对技术方面的问题进行了具体分析和指导，制定出一系列可行指导要求，决定开工继续进行，并在当天下午开车成功。
本案例中所涉及的问题实际解决过程如下：
１．厂领导指出开工不顺利的原因是多方面的，催化车间的同志已尽了最大努力也很辛苦，希望他们放下包袱轻松上阵；
２．针对仪表存在的问题，要求催化车间工艺技术人员将怀疑不准的仪表编号全部提供给仪表车间，仪表车间立即组织人员进行校正；
３．临时抽调几位对ＤＣＳ适应较快、工作经验丰富的操作员加班协助白班开工；
４．明确规定由车间主任全面负责，班长直接指挥。
四、分析要点
（一）分析路径
建议学员针对装置开工不顺利这一焦点问题寻找原因，提出可行性建议，最后做出具体决策。案例中提出的具体决策问题是装置是否有必要停工对设备进行全面检查。通过对案例的分析可以发现，造成开工不顺利的主要原因包括：
１．由于时间紧，任务量大，仪表改造施工的质量存在问题，仪表指示不准可能导致操作失误；
２．开工前培训时间短，操作员对ＤＥＳ及计算机操作不适应；
３．管理方面存在一定程度的多头指挥使员工无所适从；
４．参与开工的同志过度劳累精神紧张。
在案例中找不到设备方面的原因，因此基本上可以确定不必对设备进行检查，开工可以继续进行。
（二）关键要点
１．组织中强调指挥的统一。如果这一点得不到保障，许多管理人员，特别是层次比较低的管理人员（包括具体的操作层员工），处于如此之多的职能权威之中确实会感到灰心丧气，无所适从。
２．“人力资源管理”课程中有关员工晋升有下图所示的理论：当员工处于职位１时，员工的能力为Ａ，能胜任此职位。当把员工升至职位２时，由于职位２所需的能力要求为Ｂ点所示，员工将在职位１的能力平移到职位２，即为图中的Ｃ点，达不到职位Ｂ的要求，产生ＢＣ段的空缺。解决之道，便是进行前置性的培训，即在职位１时就对员工进行培训，使他的能力达到Ａ，，当员工升至职位２时，能力平移，恰好满足职位２的要求。此理论同样适用于企业设备的更新换代对员工在技能方面提出的更高的要求。
３、“个人决策”与“群体决策”各有其优缺点及适用条件；“描述决策”与“规范决策”也各有其优缺点及适用条件。
