多集团协同作战的优势多集团协同作战的优势
组织机构
罗罗公司总部设在伦敦，董事会设董事七人。下设航空分部和工业、船用分部，共有从业人员约６万人。
航空分部设在达比辖３个集团共５．２万人。其中达比集团近３万人，以生产民用发动机为主；布列斯托尔集团１．８５万人，生产军用发动机；列文斯顿集团３５００人，生产小发动机。
发动机集团是一个能够独立研制和生产发动机的企业单位，每个集团按专业化生产的原则区划为若干工作中心，工作中心具备材料仓库、工装制造、材料试验、热表处理和制造方法研究发展等必要的生产手段，能够独立作战，大体上相当于我们的分厂。有的工作中心下属若干产品中心（相当于我们的产品车间）；有的工作中心则直接领导生产工段。集团总部设有工程、制造、商务、产品保证、产品支持、人事、财政等业务部门。工程部门２３００人，制造部门２．４万人（其中含试制、试验厂６５００人，其余为发动机和备件生产及修理）。
罗罗公司的组织机构及管理有以下特点：
（１）组织机构大致上是公司——航空分部——发动机集团——工作中心——产品中心５级管理。公司和分部是决策机关，集团以下３级是进行具体业务活动的实体。从１９６７年开始逐步演变过来的，目前还在不断变化。组织机构的变化受到历史、地理的影响。单从业务管理方面来看，其指导思想，一方面是要加强航空分部对各发动机集团的统一领导，另一方面是要适应多品种小批量生产的特点，发展专业化．加强竞争能力，因而把生产的权力和责任尽量下放，使基层生产单位能够独立作战，减少依赖。
（２）发动机集团拥有强大的工程设计力量和试制、试验厂。达比集团工程部门有２３００人，试制、试验基地有６５００人，两项加起来约占总人数的３０％，这就确保了产品的不断更新。试制与试验基地统归制造部门领导，其意图是实行统筹安排，节省人力物力。
（３）突出以生产为中心，以制造部门为主干线，实施直线领导与职能领导相结合的双重领导关系。工资由直线领导发人事调动权与职能领导协商。制造董事通过其助理制造董事对工作中心或产品中心的经理实行直线领导，并通过其助理制造董事助理生产控制董事和助理购买董事领导生产工程、生产控制和购买三大业务系统（总部），生产中心设经理和生产工程、质量保证、生产控制、作业等分管业务工作的经理以及会计师，各业务经理会计师同时接受上级业务部门的职能领导。各业务部门均强调服务上门，如工具成套、在制品周转、机床加油服务到工人，成套图纸送到生产工程师手里。非生产人员的比例在达比机加厂约占２０％以上。他们的着眼点在于使直接工人工时得到充分利用和减少生产线的停工、窝工现象。提高综合效率，不单纯考核生产工人与非生产人员的比例。
（４）组织原则基于责任制。在业务部门之间，不强调互相制约，相反地尽可能把职责范围内听需的一切有关业务统一在一个系统里。责任清楚、减少环节、避免业务部门之间的不协调现象。如工程部门统管产品的研究、设计和改进改型。产品保证部门统管产品质量控制、无损探伤、质量规范、检验测试仪器。制造工程部门统管试制和成批生产的方法工程、生产工程、工业工程以及工装、资料等技术服务。生产控制部门统管产品计划与经济计划，原材料库存与在制品库存，以及服务于生产管理的电子计算机系统。
（５）讲求工作方法。他们强调３点，即公司与分部制定方针政策，集团总部制订程序，工作中心或产品中心因地制宜地对班组或个人进行具体指导。
大量的职责范围；都在程序性文件中加以规定，不至于因人事变动而责任不清。这种工作方法是行之有效的。
（６）进行较为广泛的专业化协作。英国的专业化厂商较多，进行协作的条件较好。罗罗公司的原则是：如果分给别人干，只要在质量上、期限上有保证，成本上也划得来的自己就不干。例如精铸母合金过去是自己干，现在已交给１家冶金工厂生产。精锻叶片共３７自己只生产１０种。工装制造约有一半由承包商进行。尽管如此他们在公司内部还是保持了相当配套的制造能力，以满足试制批生产进度的急需，并可避免“别人卡自己的脖子”。由于具备良好的外协条件，罗罗公司的机床修理主要靠机床厂商计算机靠租用维修由制造厂商进行。产品生产能力不平衡时亦可找承包商带料加工。至于职工的福利设施如房产、医院、学校、食堂、幼儿园等几乎完全不管。
新机研制
罗罗公司的产品研究、设计、发展工作由工程部门负责进行。达比集团的工程部门由航空分部工程董事和分部经营董事兼达比总经理实行双重领导。其工作大致可分为：先进工程、项目工程和发动机发展等三个方面：
１、先进工程
主要进行新材料、新结构、新工艺的研究。提出先进设想，并进行先进项目的性能计算和初步设计，形成先进发动机方案，编出友动机手册。该手册属于可出售的资料、列出了发动机的主要性能、参数，告诉买主可以搞出这样
的发，动力机来，并列出价格、先进工程还集中了一批高级工程师进行工作，是最保密的部门。
２、项目工程
项目一经确定，即集中设计力量在先进工程的基础上进行项目设计，包括负责与电机匹配并选择附件；进行总体设计、零部件设计和性能分析，提出设计草图，然后由结构控制小组编制零组件目录，井由工程图纸办公室制成零件图。试制厂即按第一版图纸进行试制，经过反复修改并试验合格，再定型为正式的工程图纸投入成批生产。设计试制周期一般为２年。
３、发动机发展
发展部门是工程和制造之间的桥梁，它参加新机研制并在新机试制定型后继续工作，解决成批生产中的工程设计问题，具体确定批生产发动机的标准和验收条件。并在电动机服役以后收集情况。不断改进，负责到底。
工程部门广泛使用计算机，目前已运用计算机进行应力和振动的计算，热传递计算，发动机性能预测和分析，飞行寿命监控，发动机结构和数据历史存储，噪音研究和分析，发动机安装研究等，并可以用计算机进行复杂零件（如叶片）的设计。
罗罗公司的新机试制、试验工作是由试制、试验厂负责进行的。试制、试验厂的总经理，受制造董事领导。管辖达比、哈克诺尔、巴诺斯维克的试制厂和达比、哈克诺、尔安斯迪的试验厂。拥有机床设备１６００台（约占达比集团全部机床设备的３０％），试车台６０个（包括批生产用），各种试验器９０台，并有自己的工装制造，机动维修和器材采购等技术服务部门。工人、技术人虽经验丰富，有“刀叉”工人和“刀叉”工程师（万能的意思）之称。能够制造或改制、改装发动机，制造试验器和测试设备，进行各种试验，并承担研究、发展任务。在重点保证试制、试验任务的前提下，还能将４０％的能力用于成批生产。当市场对新机需求紧迫而又来不及转厂成批生产时，亦可安排试制厂继续生产一部分，起到机动和缓冲作用。新机试制一般为１０台左右，用于各种试验、试车以及服务评价，其间需进行多次修改，直至发动机性能和寿命能够满足设计要求。通过试制、规定关键零件的工艺方法（包括某些材料的切削用量），该方法的基本点是转入批生产时所必须严格遵循的，因此他们的新机设计与工艺是同时定型的，不像我们有设计定型和工艺定型之分。罗罗的批生产厂一般不按照新机试制。只有锻、铸毛坯和齿轮加工、叶片樟头拉削等少数零件、成工序由批生产厂提供。
提供责任控制
罗罗公司在历史上是由若干小公司合并形成的，处地分散、自成体系，能够独立生产发动机零部件，有的能独立制造发动机。过去他们几个工厂同时生产一种发动机或零部件，需重复进行或重新进行生产准备，不利于组织专业化生产、也不利于调动工厂的积极性。６０年代初期他们开始按厢成组加工的原则组织专业化生产，于１９６７年建立了第一个产品中心并逐步实行了一种叫做提供责任控制的制度，其核心就是按零件相似、制造工艺相似的原则合理地分配生产任务，以促进和保证专业化生产。具体作法是将它们生产的各机种的零、组件根据外形、尺寸、毛坯合理划分为１８０类零组件，每类给以合理代码，用２个字母表示。同时将所有制造力量调整成６个工作中心一级的提供责任单位，即ＷＣＤ，ＷＣ８，ＷＣ５，ＷＣ５０，ＷＣ００和ＷＥ１７（外购部门），均规定提供一定范围的零组件的责任。大的加工中心，又进一步划分为若干个有提供责任的产品中心，例如ＷＣ０有０１、Ｍ、０３、０４、０５等个提供责任的产品中心，ＷＣ８也有８１、８２，８１,８４，８５等５个提供责任的产品中心。所有外购件则由购买部门（即ＷＣ１７）负责提供，也算一个提供责任单位。当新机设计（改型）定型，由工程部门发图进行成批生产时，必须首先经过提供责任控制单位（设在生产控制部门）对每一个零组件图号进行分析审查，编以合理代码，并以一种７联单的形式连同零件图纸发往提供责任单位（ＷＣ或ＰＣ），经该单位同意接受后，这种零组件就确认由这个单位（ＷＣ或ＰＣ）负责提供，不再改变。除购买部门外一般说来提供责任单位就是制造责任单位，如因任务负荷过重或某些条件问题，提供责任单位可以外委制造，但不论是自制或外委均不能改变该单位按时提供零组件的责任。罗罗公司由于实行了这个制度，经过反复实践，积累各单位生产零件的历史资料，使全公司成千上万的零组件制造得以有条不紊地进行，不乱点鸳鸯谱，从而巩固了专业化生产，对提高技术水平、生产效率、发挥设备利用率都有很大的促进作用。同时由于零组件实行合理化代码，也便于计算机识别，有利于使用计算机辅助生产管理。
生产工程
罗罗公司的生产工程是指应用现实可行的制造方法去制造具体产品，相当于我们发动机厂的生产技术工作。达比集团在助理制造董事领导下，设有生产工程总部，由总生产工程师（相当于我们的总工艺师）具体领导，下设生产工程、方法工程和工业工程３个业务部门。工作中心、产品中心设生产工程经理，接受工作中心、产品中心经理的直线领导和生产工程总部的职能领导。生产工程和方法工程、工业工程３个方面总称为制造工程。在制造工程业务系统（包括总部与基层）共有经理、监工１７０人，生产工程师５４０人，工业工程师２２０人，职员３０人，合计１１５０人，再加工具车间１２００人，共计２３５０人，其中生产工程为主要部分。
生产工程的主要职能是接受设计规范确定制造方法进行生产准备编制工艺规程，并不断改进方法，以提高质量，降低成本。其技术政策是首先满足顾客在期限上和质量上的要求，并尽可能降低成本。总的看来这个部门的工作范围与我们发动机厂工艺部门相当，但有其不同的特点：
（１）通过设计联络工程师与工程部门取得密切联系。及时了解设计意图讨论设计规范充分考虑现实生产条件，提出改进结构工艺性的建议，并及早进行新材料、新结构、新工艺的研究和准备工作。目的是采用合适的方法和手段使工程图能够制造，并符合期限和成本要求。
（２）新产品投产时，由工艺计划工程编制工艺文件，安排生产周期并提出材料定货和工装设计、制造要求。工艺文件（包括工序单、毛坯图、制造图）比我们的简单，要求工人经验丰富，能够自己解决问题。编制工艺计划与设计工装的工作，有的由工作中心集中进行，有的分散到产品中心。工步安排、机床调整和标准工时由工业工程师具体负责制订。数控编程由工装设计员和工艺计划工程师共同完成。首件生产的工艺单、工装、数控纸带由生产工程师进行检查并解决存在的问题。工艺单里要安排检验工序，其具体的检验规程则由检验部门负责编制。
（３）由生产工程师负责指导现场生产，其主要任务是：确定制造方法和机床、工具的技术政策；贯彻工艺文件，对完成任务不好的原因进行分析，采取措施，并不断检查改进工艺方法，提高劳动生产率；提出工程设计图纸的修改建议单；令同质量工程师研究不合格品，从制造方法上采取措施，于短期内加以克服；确定车间平面布置，分析设备能力，提出增添设备预算和维修计划以及新设备的选择、论证、申请、订购和安装、调试。
（４）生产工程部门与工程设计、生产控制、质量保证、材料试验室以及厂房工程、器材采购等部门有密切联系，在强调技术责任制的同时，也注意加强工作中的互相配合和结合。在生产机匣的产品中心（ＰＣ０３）试行由工长、生产工程师、质量工程师和计划调度员组成的责任小组研究解决有关生产技术问题巳试行一年多认为卓有成效，此种组纲形式与我们的“三结合”小组颇为相似。
方法工程——制造方法的研究和发展
方法工程就是研究、选择采用先进的制造方法，以满足新机研制和成批生产的工艺技术要求，相当于我们工艺技术的研究和发展工作。罗罗公司方法工程的技术政策是：所有关键零件的制造方法必须经过实验；各种制造方法必须证实其能够确保成功；不断改进制造方法以降低成本。整个工作与新机研制以及成批生产有着密切的联系。
（１）先进工程阶段。他们与工程部门密切结合，进行先进制造的研究工作包括对先进工程的可实行性进行评价，提出改善工艺性的建议；并根据先进工程提出的要求组纲有关人员开展方法研究，利用试制厂或生产厂的条件，用单件试制的方法，尽快做出试验件，提供性能试验，进行反复修改、验证、直至得出适当的结果。据介绍罗罗公司在活塞式——喷气式——涡轮风扇的发展过程中进行了大量的新材料、新结构、新技术的预先研究工作，尝到了甜头（如空心叶片）也吃到了苦头（如碳纤维叶片）。他们“把眼睛盯在新技术上”，不断地提出新设想，并且能够很快地做出试验件．对新设想进行试验，反复修改验证，为发动机型号设计提供技术基础。这是罗罗公司能够保持竞争能力和获得成功的重要因素。
（２）新机试制阶段。由制造部门与工程部门密切结合进行先进工程、先进制造的生产发展工作，即由单件试制发展为批量试制。它是新机研制的一个重要步骤，需提前进行或与新机试制结合进行。主要任务是建立适当的能够满足工程质量和成本要求的制造方法，并提供试验件进行各种试验。通过生产发展的首批试制，提出用于成批生产的制造方法和专用设备，作出成本评价制定技术规范手册ｆ并得到设计、质量、试验室等有关部门同意。
（３）成批生产阶段。发动机试验合格后，由制造部门根据正式工作图，组织成批生产其间方法发展部门要在确定制造方法，进行生产准备方面对车间提供技术支持。在成批生产过程中，还要不断改进制造方法以降低成本。
罗罗公司对各产品中心提出了降低成本５％的要求，据说此要求往往难以做到，因为他们必须首先满足顾客在质量和期限上的要求。考虑到老机种经受了长期的飞行考验，如果进行重大工艺改变尚需进行大量试验，并承担成本或性能的风险，其新工艺的采用大多结合新机研制或老机种出现重大故障时进行。罗罗公司内部从事方法发展的规模不算大。在生产工程总部设有方法部门，有十几个方法工程师，重点研究切削加工，提供专用机床设计服务，但未直接掌握试验手段。在工作中心设有方法工段，有７、８工程技术人员，１０台左右设备，研究工作密切结合生产。在各产品中心则由发展工程师或生产工程师负责方法发展任务。罗罗公司方法发展工作的一个重要特点是大量依靠外部研究单位和供应商，公司内部只是提出技术要求和进行验证性试验。购置新设备一般由发展工程师或生产工程师结合产品进行工艺分析。详细说明添置理由、适用范围、技术经济效果和成本回收期限，提出专门报告，逐级审查批准，选择供应厂商报价承包。他们只是根据产品使用提出技术要求，一般不介入具体的设计工作，以便保持要求承包商进行设计更改直至完全满足使用要求的主动权。设备进厂后由发展工程师组织培训工人进行试生产，在合同规定的试用期内尽可能多使用，多考验，充分暴露问题，要求供应厂商负责解决，试用合格后，再移交生产使用。为了提高设备利用率价值较高构设备一般装在生产线上，但安排承担一定的研究、试制任务，尽可能提高新设备的利用率，充分发挥新技术的效果和较快地收回成本。
（４）材料热工艺的研究发展与技术规范、标准的制订由试验室负责。试验室由工程部门领导分为材料工程组、研究发展试验室、发动机支持试验室、制造支持试验室４个部分，实行设计、制造、使用相结合和全公司材料、热加工和资源的协调一致。材料的研究发展是同供应商合作进行的，由试验室负责审查，通过供应商参加研究、试验工作确定材料验收标准并进行验收。铸造、焊接的研究发展一般在公司内部进行，大锻件的研究发展委托供应商进行，由试验室控制冶金技术规范。试验室与生产工程的关系是生产工程部门负责制订工艺文件和加工方法，试验室负责制订热加工说明书并审查通过加工方法。
工具设计、创造和管理
罗罗公司在工具管理方面有下列一些特点：
（１）关键设备多且先进。罗罗的工具车间共有精密镗床３５台，而我们工厂最多的才有１０台。罗罗的工具车间有三座标数控铣３台，三座标测量机３台，而我们有的厂连１台也没有。
（２）工人等级高。罗罗的工具经理不只一次地讲：“我们的工人都是熟练等级工，都是最高的。”精铸厂工具车间共有６３名工人，除１名是半熟练工以外，其余都是熟练工。罗罗的许多工具车间是没有工艺员的，他们的工作由工人代替了。
（３）按机群划分工段。罗罗所有工具车间，都是按机群来划分工段的，可以充分发挥设备的利用率。
（４）有强大的工装设计力量。罗罗公司的工装设计人员的隶属关系不一致，有的在生产车间有的集中服务共约２７０名而且是经过罗罗公司自己培训过的。
（５）生产管理科学强调周期、强调进度、强调工装的成套性。每有一个新的零组件要制造，都是把工艺计划、工装计划、工装制造、锻铸件进度、零件制造、零组件装配按周期事先协商好然后下任务。特别强调工装的成套设计、成套制造、成套供应。
（６）利用电子计算机辅助工具管理。工具的计划进度、工具的成套性、工人的工时、工具任务的完成，都利用电子计算机辅助管理。
（７）讲究成本。车间每年要做一次财政预算，在预算的２５个项目中，工具费用占两项，即标准工具费用和专用工具费用、每月进行控制、不吃“大锅饭。”
（８）有强大的供应厂商。据罗罗自己统计、为罗罗生产工装的厂商计有１０７０名工人和１２０名工装设计员，每年平均承担罗罗５０％的工装任务。
（９）工具检验由工具车间向导。有的工具车间根本没有检验，而是试用合格为止；有检验的只是最终检验。但供应厂商做的工装进厂则必须检验。
（１０）重视刃磨。刀具的刃唐不全部集中到工具车间。使用刀具多的车间有自己的刃磨工段，由工具车间领导。刃磨设备按８％左右配备，并且直接用光学曲线唐磨刀。其他则集中到工具车间磨刀。
（１１）工具管理科学，运输保管先进。普遍采用颜色代码对现场使用的工具进行管理，防止未经校验的工具混入现场。工具管理井井有条，不管现场在用或库存保管没有一个直接放在地面上的。由于运输工具先进，货架高度可达５米，具有足够的存放位置。
（１２）工具车间由工作中心的生产工程经理领导，工具室则由产品中心的生产工程经理领导。
工业工程
罗罗公司的工业工程是研究如何把人的技能有效地应用于制造工程。它的主要工作是，在生产工程师确定的制造方法的基础上对生产流程、劳动组织和工人操作进行周密的考察和研究，规定各工步的操作方法，测量和制定标准工时，他们在工业工程方面肯下功夫也肯投力量。这个集团有２２０名工业工程师从事事工业工程工作，其中绝大多数是经过专门培训的。
罗罗公司之所以用人少效率高会做生意，其基本原因之一是把生产和经营活动建立在科学的、实际的标准工时的基础之上。罗罗所制定的工时，就是一个合格的工人完成一个生产作业所需要的总时间，它包括加工零件所需的机动和手工操作的基本工时．并包括一定比例的工人休息、工具维修、机床调整和由于意外而造成的短暂耽搁等补助时间。
标准工时的制定，经过由粗到细、由技术估测到实际测量的５个阶段：
第一阶段：当新机决定设计，即开始进行本阶段的估测。一般只估测关键零件，由新机成本估测部门根据发动机手册和可能提供的草图并参考老机的资料进行估测，用于估算成本。
第二阶段：根据设计草图进行较为详细的估测。仍由新机成本估测部门进行。用于更新和检验第一阶段的估测并估算新机销售价格。
第三阶段：新机进入发展制造阶段，各产品中心的工业工程人员根据工程部门提供的零件图，对成本较大的零件进行估测，用于计算劳动量提出零件制造报价和进行生产准备。
第四阶段：新机决定投人生产，由产品中心工业工程人员根据完整的设计、工艺资料，确定操作方法（工步、切削速度、进给量），估测所需工时，用于计算详细成本，计算劳动力需要量和机床负荷，并为车间监控生产能力提供基础。
第五阶段：在新机正式投产后，由各产品中心的工业工程人员。用合适的测量技术对每个零件每道工序的每个工步进行具体的作业测量，检定原定的估测工时定出标准工时。
这样定出的标准工时，有以下几个特点：
（１）科学性。不仅进行具体的作业研究，而且进行实际的作业测量，使标准工时比较符合实际。
（２）可行性。标准工时的内容，除考虑“速率”，即工人的出力程度等因素以外，在基本工时的基础上还包括一定比例的补助时间，用以恢复工人的，疲劳、个人自然需要和生产中意外造成的暂短的停歇。
（３）不变性。标准工时是根据一定的制造方法制定出来的，不因工人技术水平不同而改变。
标准工时是罗罗组织生产和经营活动的基本依据。他们用它来计算成本和价格，计算工人和设备需要量，制定经济批量和生产周期，编制长远规划和日历作业计划，控制库存周转，并监控工人和部门的工作效率。
值得注意的是，罗罗公司工资形式于１９７１年由计件工资（即按工人完成标准工时的多少支付工资）改变为计时工资（即按劳动日支付工资）。他们认为，这样做有利于保证产品质量，并可减少劳资纠纷。他们还通过监工系统（作业经理——监工——工长）对工人实行监督。具体作法是：通过作业监督员并借助电子计算机对工人的实作工时和非生产工时进行记录、存储和统计，同标准工时进行对比，算出工人效率（０．Ｐ）和部门效率（Ｄ．Ｐ）。产品中心和各工段每月讨论１次，并由工会代表参加，从工厂和工人两个方面找原因，提出发挥工人效率和部门效率的办法，要求工人效率达到１００％，部门效率达到７５％。对干活好的工人实行奖金、休假、旅游等奖励办法。
生产控制
罗罗公司的生产控制系统是１９６７年建立产品中心以后逐步发展和形成的。其中吸收了美国的经验，例如使用“ＭＡＴＥＲＩＥＬ”一词就是从美国学来的。其含意是：把生产过程当作物资移动的过程，所以生产控制就是对从原材料进厂到制成合格产品的物资移动的全过程进行控制，以达到高效率、低成本和按准确时间进行生产的目的。这套办法科学地反映了生产活动的规律，是小批量、多品种生产行之有效的管理办法。其主要特点是：
（１）统一计划。实行两个统一，一是短、中、长期计划（当年计划与两年、五年计划）的统一；二是生产计划和经济计划的统一。在机构设置上，由一个助理董事统管，下设计划与输出、制造周期计划、生产与库存控制、供应责任控制和计算机辅助管理系统等业务部门。这个机构把远年计划到当月的生产活动都纳入计划轨道。
（２）不断计划。他们根据定货要求假设订货，１年４次（２月、５月、８月、１１月）制定和修订五年计划（当年不包括在内）。前二年是按月份编的，后三年是粗线条的。使上下都知道一年、两年和五年的任务，以便准备生产条件，安排生产活动和参与市场竞争。
（３）计划是建立在能力（本厂和承包商的）和生产条件的基础上，不搞空头计划。他们搞两个平衡：一是任务和能力平衡；二是输入（人力物力）和输出（产品）的平衡。他们的一个观点是完成了输入任务，才能保证完成输出任务。
（４）使计划尽量符合客观经济规律。他们分析了产品结构和制造过程，产生了基本数据贮存。研究了机床调整工时和库存零件储备量的关系，制定了合理的经济批量。在标准工时和经济批量的基础上制订了生产周期。这就便生产计划的编制有了科学的基础。
（５）要做到计划的准确，首先要做到库存准确。他们有一个准确的库存记录系统。库存状态分为１４种，每天约有３万多个库存移动，当天情况２４小时内就能反映出来。进度计划规定的废品允许量，可以根据实际情况随时修正。原材料一进厂就算在制品，材料库存Ｕ归计划部门管理。
（６）由输出小组管理分配库。目的是根据产品输出计划严格控制输入与库存，做到既能满足需要又不积压资金。不论是材料的订货、进货量，还是在制品、成品库存都留有余地。并设材料缓冲库以防意外。对于过剩的库存（包括从毛料到成品的各种库存状态）由过剩调查员调查原因，纠正不合理的库存，并搞零件改制，变过剩为有用。
（７）新机研制和批量生产，统属一个生产指挥系统。根据零件的合理化费用代码分配任务。产品中心如果能力不够，可以找承包商制造。当任务超过能力又找不到适合承包商，不勉强接受任务。
（８）注意控制作业排队。进度表内安排了合理的排队时间。生产控制部门对过长的排队要采取技术组织措施。如提高设备利用率和劳动效率、加班、增设作业点等加以克服。
（９）零件周转严格按批次进行。从调度日历计划上看到，每台机床一般安排３批任务，一批是正在干的，一批是已经准备好的（包括图纸、工具，批卡），再一批是要作生产准备的。都有管理人员按时送到机床旁边。生产现场很有秩序。
（１０）生产控制使用了各种图表，如表示生产趋势（计划和实际比较）、任务和能力平衡，作业优先性，发动机缺件图表（缺件的概念与我们不同，没有实现进度表计划的称缺件，发动机总装不下缺件）等。用图表、幻灯汇报工作，清晰、扼要、有说服力。
（１１）对产品中心的考核按主要有４项指标，一是输入输出计划，二是品种数量进度，三是成本计划，四是工人效率和部门效率。４个指标报管用，把品种、产量、产值、劳动和成本指标都结合起来了，不搞部门分管。
质量保证
为取得用户信任和提高竞争能力，罗罗公司很重视产品质量保证工作，对生产过程中的各个环节，包括设计、发展、购买、制造、处理、装配、试车、包装、运输、库存以及服务等的质量政策、程序和责任都在质量手册中作了详细的规定。
罗罗公司质量保证部门的组织体制，从航空分部到产品中心共有五级：在航空分部设产品保证董事。在达比集团设产品保证控制员；下面设中部地区和苏格兰地区的产品保证经理，受产品保证控制员和助理制造董事双重领导
（苏格兰地区受产品保证控制员和达比集团董事兼苏格兰地区总经理的双重领导）。在工作中心和产品中心则设质量经理，接受本工作中心和产品中心经理的直线领导并接受地区产品保证经理的职能领导。
质量保证部门的职能，从５０年代开始逐步地由单纯产品检验发展为全面质量保证。１９５０年以前，罗罗公司只有产品检验部门，与５０年代初期我国从苏联引进的企业管理体制相仿。５０年代初它们开始组织了几名检验工程师对产品质量作些调查研究和验证试验，并相应发展了无损探伤技术，用于超差品的处理，迈出了全面质量控制的第一步。１９６３－１９６４年期间学习美国的企业管理经验建立质量部门，统一执行产品检验与质量控制两种职能，并于１９６７年开始建立产品中心，在每个产品中心设置经理。９０年代又进——步强调每一个人每一个部门包括工程制造商务和产品支持，都要对质量负责，发展为全面的质量保证。
他们认为质量保证与产品检验的基本区别是；产品检验只是单纯的事后检查把关，而不是采取其他保证质量的积极措施，把影响产品质量的因素排除在产品制成之前，这样如果设计、工艺有问题，出现大量超差品，也只好增设更多的检验员，从坏的里面挑好的。质量保证则参与产品设计、制造以至产品支持等生产活动的各个环节，采取预防、检查和分析处理等措施对产品质量实行全面控制。主要是：
（１）参与设计讨论和设计联络，在生产过程中对工程设计资料作解释，并经常向工程部门反映产品加工中存在的问题，以便在设计规范内加以改进。
（２）对各生产支持试验室的业务进行监督，并直接控制无损探伤（Ｘ光、超声波等等）检验业务。
（３）对购买或外包加工质量和生产条件直接参加审查批准。制订产品验收标准（经工程部门同意）和分类统计检验等技术文件，审查工艺文件，制定产品检验方法，提出产品检验设备等等。
为适应上述职业要求，罗罗公司的质量保证部门相当重视技术队伍和物质条件的建设。在机关和基层都配备有质量工程师，每个产品中心配备４－１０名，多系设计、制造、检验人员出身，具有比较丰富的工作经验，能够独档一面地处理产品质量问题。产品检验人员在外加部门约占直接生产工人的２０－３０％，而且选择有经验和有威信的人担任。在进行生产技术改造的同时，相应地进行了质量检验技术的改造，大量地采用了数控、数显；光学和非破坏检验等现代化的检验设备。
罗罗公司很重视质量教育，在车间里张贴着要求搞好质量的标语和宣传画。它们也吸收工人参加管理，如研究解决产品质量问题，提出合理化建议等，称之谓“工人管理”。
