王宗南：打造中国连锁超市航母王宗南：打造中国连锁超市航母
主持人：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》。今天我们继续有关上海企业家的话题。今天来到我们演播室的是上海联华超市有限公司董事长王宗南先生，欢迎您。
主持人：我问问在场的朋友，你们平时买东西是去超市呢还是去商店比较多？
观众：我们主要还是去超市比较多。一个是现在生活比较紧张，节奏比较快，如果天天出去购物不可能，所以就攒着一个时间，都不是说挎着篮儿了，肯定购物都有车，都是一车一车的往回拉了。
观众：我在超市买东西最多一次买了四车，花了大概一万两千块钱。当时是一家人家新搬家，房子都装修好了，日常用品一次性整个全买足了。……碗呀，筷子呀，类似的乱七八糟的东西，什么都有，整个拉回去。我觉得这种很具有超市的代表性，对于老百姓来讲很开心了，一次，时间一次性花掉了，远一点也不要紧，开着车过去了。
主持人：那你还知道不知道，咱们中国第一家超市，它的名字叫什么？
观众：第一家是联华。
主持人：您是蒙的吧？
观众：对，蒙的。
主持人：看到王先生在这里坐着。王先生，他蒙对了吗？
王：确实蒙对了。联华超市是中国第一家连锁的超市。
主持人：对，是连锁超市。
王：对，是连锁的超市。因为我们是九一年五月份组建的公司，十一月份，当年的十一月份开的第一家店。在这之前，也有不少打超市公司的牌子，但实际上没有人做连锁，真正意义上的连锁是我们。到目前为止，我们联华超市的门店已经将近一千两百家，今年上半年的销售（额）将近七十五亿元。这几年我们发展非常快，连续四年，就是从九七年开始，九七、九八、九九、二零零零年，连续四年是中国连锁商业排行第一，连续两年是中国零售业的排行第一。也就是说，我们从一九九九年开始，超过了上海的一百，新的业态——连锁业超过了传统的百货业。
主持人：第一百货？
王：第一百货，过去很多年它一直是全国零售业的第一。去年我们到年底是九百五十家门店，一百一十一亿销售额。
（观众掌声）
主持人：您是什么时候担任这个企业的老总的？什么时候去的？
王：我是一九九六年年初。
主持人：去了就当老总？
王：一九九五年八月份，我是在联华超市的母公司，上海内外联综合商社担任总经理。九六年年初我兼任这个公司总经理。当时的联华超市是一个比较小的企业，但是我去了以后感到，联华超市是这个集团最有生命力，最有成长空间的一个企业。因为过去我在黄浦区担任副区长的时候，曾经有过这个想法，把区属的副食品公司做成一个连锁的超市，但是限于区副食品公司的实力不够，没有做成。
主持人：您当副区长的时候是多大年纪？
王：当副区长的时候三十多岁。
主持人：三十多岁，很年轻的一个副区长。
王：当时应该讲是非常年轻的。
主持人：后来您到这个联华超市，这个连锁公司去做总经理的时候，您的上级同意您这么做吗？
王：是我主动提出，但是上级也同意了。
主持人：您忽然一下子从管商业的副区长，调到了联华超市，当这一家企业的总经理，您当时心理上有没有失落感？
王：我没有失落感，因为我是自己主动提出要求兼任联华超市总经理。当时我兼任联华超市总经理以后呢，就有人在社会上，就是同行们，包括有一些非常关心的人讲，王宗南这次完蛋了，他能当好一个副区长，但是现在他到的那个联华，联华和华联不能比的，华联当时知名度很高，它是华联商厦投资的，规模又大又盈利，你联华超市规模小，还亏损，他们认为，你这样兼风险太大。当时我就发誓，我说，三年之内，联华一定要超过华联，而且我当时没有讲，但是我心里在想，要做成全国最大的，果然九七年，全国排行的时候，联华超市在全国连锁当中就是第一名。
主持人：您当时是什么心情？
王宗南：有一种成就感。这个和做副区长不一样，他是一个副的区长，副的区长，他不直接管一个企业，他是宏观的去管政策、管规划，去引导企业。所以有的时候你有一些好的思路看不出效果，不能直接看到效果。但是搞一个企业呢，我认为最大的快乐就是你的思路化为你的决策，然后靠大家的努力，你能够看得出来它的结果，很容易有一种成就感。这种成就感我认为是人生追求的一个最大的价值。
（观众鼓掌）
主持人：您说您当时到联华超市的时候，您是很有信心的，您觉得联华超市一定能做好，而且您还发誓三年之内一定要赶上当时的华联。我想知道当时联华超市的员工们，他们是什么样的精神状态？您去的时候，据说是亏损得很严重。
王：当时的联华超市确实是比较困难的时候，因为班子有一些调整，就是在九五年年初的时候，班子有一些调整。企业规模不大，处于亏损。母公司看到你这个子公司亏损，也不敢再进一步投入，所以你要再发展的资金也没有。在这个一年当中，联华超市有十九位中层干部离开了，有的到百货（商场）去了，有的到其它的超市去了，所以我去的时候，当时军心不稳，士气不高。
主持人：您头三脚是怎么踢的，怎么把这些人的心又笼住的？
王：我认为很重要的就是我们九六年的时候开的一家店，就是这家店给我的印象非常深。在中华路上，我们叫做南门店。这个店两个楼面，一千多平方米。因为这家店就在我们的竞争对手华联超市的马路对面，当时华联超市很明显地超过联华超市，处于非常威风的时候，我们在它的一号店对面，就在门对门的对面，我们开了一家店。当时选择这个店呢，我们内部也有一些不同的想法，有的同志说，离得太近，有的同志说，不可能打得赢华联，尤其是华联一号店。
主持人：而且是您打到人家门前去了。
王：也有的同志说，这样做不符合商业友好竞争的原则。为什么我当时还是下定决心要开南门店呢？因为当时正好是联华超市军心涣散，士气不高的时候。尤其是看到华联超市大家都非常害怕，所以我认为我们必须在华联的一号店对面开这样一家店，开这家店一方面我们可以向华联的一号店学习；第二个方面可以面对面竞争，在竞争过程当中使我们的士气能够高涨，使我们能够看到信心。
主持人：后来竞争的结果怎么样？
王：当时我是亲自组织策划我们南门店的开业，包括整个营销的计划，所以第一天就打得非常厉害，也就是很明显，我们一开张，他们的一些消费者一下子就过来了。这里还有一个非常有趣的事情，因为华联知道联华在它一号店的对面要开店了，所以它就在整个一条中华路上，在前十天，整个中华路上的所有电线杆上做广告，就是华联超市三个第一，销售第一，利润第一，规模第一。整个一条街做广告。当时我们有同志也提醒我，我们是不是要做，我说我们不做，我们在马路上不做。那么最有趣的就是，一开张以后，我们卖的这个鸡蛋，当时上海的鸡蛋卖两块五一斤，我们的鸡蛋卖两块钱一斤，马上消费者就在我们的门口排了几十个人的长队，就是排队买鸡蛋。
主持人：我插一句，您这两块钱一斤的鸡蛋有利润吗？
王：基本上没利润。
主持人：是为了造这个声势
王：对，造声势，因为你新开一个店尤其又在门对面开，当然要造点声势。但是这个店呢，因为我们生鲜，新鲜的蔬菜啊，整个生鲜呢比对面那个店做的多，所以消费者非常欢迎。第一天我们鸡蛋一卖两块，对面马上有动作，马上卖一块九毛五，一块九毛五一卖，……唰，一批人又过去了，去买一块九毛五了，我们再一块九，唰，又过来了。当然这是第一天了，但是以后呢，我们这个店整个经营业绩呢，应该讲是非常不错的。当然对面的华联也还是不错的，但是毕竟因为开了两家店，会受到一定的影响，但是两家店都盈利。所以我们从中也学到了华联一号店不少好的东西，更重要的是我们这家店能够在华联的一号店对面开，而且开得非常成功，我们整个公司的士气非常高涨，所以大家对发展充满了信心。
（观众掌声）
主持人：您具体的这个营销策略是什么？您的经营特色是什么？有什么比别人有优势的地方？
王：我认为有特色的第一个就是，我们是上海连锁超市当中第一家搞生鲜的。
主持人：生鲜？
王：生鲜。生鲜就是搞副食品。北京不是有菜市场吗，我们就是把菜市场的功能放到超市里，在上海我们是第一家。那么九五年年底，在我们的田林店做了试点。所以联华超市的门店和其他的超市有一个不一样的，就是我们的生鲜品种比较多，而且我们的生鲜都是经过我们配送中心统一加工以后，再配送到我们超市去卖的，非常新鲜。这个在我们整个的营销策略当中我认为是比较成功的，因为消费者离不开生鲜，离不开蔬菜、鸡蛋、鱼肉，他进了你的超市买了你的生鲜还会带动买其它的商品。
主持人：王先生刚才讲的这个生鲜例子，让我想到我的父辈们，他们习惯于早上出去遛弯儿的时候，在农贸市场买生鲜食品，这个也许已经成为他们生活当中的一个不可或缺的文化氛围非常浓的部分，你觉得，至少在北京吧，这些消费者会慢慢地从农贸市场走到超市里来买您的这个生鲜食品吗？
王：根据我在上海的经验，我认为会转，北京也会转。上海也一样，过去也这样，就是消费者习惯到农贸市场，现在农贸市场在上海逐渐逐渐减少，超市卖生鲜，如果卖得好，它有几个特点，第一个特点，因为消费者买生鲜追求的第一是新鲜，因为过去我们传统的菜市场卖的东西和集贸市场卖的东西，是集贸市场卖的东西新鲜。菜市场卖的东西呢，国有的菜市场没有很好的管理，感觉不新鲜。第二个呢，消费者追求价格要便宜，因为每天要吃的东西嘛。每天吃的东西，他对价格很敏感，他知道青菜一块钱，知道青菜多少钱一斤，鸡毛菜多少钱一斤。那么过去没有连锁超市不具备这种条件，我认为有了连锁超市呢，第一个采购的规模比较大，价格比较便宜，第二个呢，你像我们是直接到基地去采购，这个菜就种在郊区的园艺场里。我们每天给他订货，给他谈价格，检查把关他的质量，直接从菜园送到我的超市的门店，所以它的鲜度比较好。
主持人：您这个生鲜食品的价格跟农贸市场比起来高吗？
王：因为我们采购的规模比较大，所以我们的成本是比较低的。
主持人：您采购的规模有多大？
王：我们有一千多家店，你算一下，每一家店每天买一千斤的蔬菜，你算一下，他要多少蔬菜，这个是集贸市场没有办法比的。
（观众鼓掌）
主持人：王先生刚才谈的都是跟咱们的生活息息相关的问题，不知道咱们现场的观众还有什么问题，想问这位专门供应大家健康的、高质量的、低价格的生鲜食品的老总？
观众：您感觉在这个成长的过程中哪些特别值得您，可以说在您的印象中，颇有记忆的一些挫折或者说一些经验吧？我想对我们肯定会有很大帮助。
王：比如说前几年我们在拓展江苏和浙江市场的过程中，我们就感觉到有这样一个问题，这是我们在拓展江苏、浙江市场过程中遇到这样一个困惑，联华超市在上海是最大的，但是在南京、在宁波我们是从零开始，但是它当地的连锁超市已经规模相当大了。
主持人：这是诸侯割据的局势。
王：对，但是我们在南京、在宁波的发展过程当中呢，由于店是一家一家开的，所以开始这几年的竞争优势非常弱。因为它毕竟离上海还是有比较大的一段距离，上海有一些资源也没有办法用过去，比如说生鲜，我们在上海有生鲜加工配送中心，但是你要把这个加工中心的生鲜运到南京运到宁波，它的半径太长了，可能会影响到商品的鲜度，所以这些门店的发展就非常困难。这个就是这几年当中，因为这件事情我们没有处理好，没有经验，所以有一些当地的合资公司，前几年出现一些亏损，这个可能就是我们的一个挫折，一个败笔。
观众：我想请问王先生一个问题，就是在前面你讲的事例里有一个卖鸡蛋的故事。您觉得价格战是不是商战中最有效的手段？
王：我们现在主要的经营策略不把价格战作为最主要的手段，而把制定有效的价格策略，作为我们主要的营销方式、营销手段。所谓的价格策略，一个方面就是我们采购到的商品成本必须是最低的，用我的规模，用我的谈判能力，这样我具有降低价格的这种能力，这个降低不是建筑在我亏本的基础上来降低价格，而是建筑在我有毛利的基础上。这就需要提高我们的采购技术，采购能力。第二个我认为，我们必须把消费者每天要用的，每天要消费的这些商品的价格定得低一点，毛利低一点，而不是天天要消费的东西，适当的毛利抬高一点，这样就是取得一个平衡。
观众：现在大家也都看到了各种国外的超市进入中国，您挑战他们，或者说他们进入市场以后您给予反击的时候，您凭借的真正核心的东西究竟是什么？
王：中国的连锁超市应对入世以后国外这些连锁业的进来，我认为呢，一个是还是要靠我们已经取得的规模，因为毕竟我们中国的连锁才十年，像联华是最长的，十年，你像家乐福近四十年，他们历史非常长，我们不可能在技术上，在管理上，现在就能够超过它。所以我认为呢，凭借我们在当地对人文、环境、关系比较熟悉，我们已经取得了一定的规模，这种应对能力，规模上的应对能力，我认为也是非常重要的。那么同时呢，这个核心竞争能力，我认为在整个管理的技术上，比如说，现在零售商业品类管理，特别像我们连锁，品类管理，供应链的整个管理，我们现在都已经在研究，而且正在做。这些国外大企业的一些法宝，比如说零库存呀，整个一个高效率运行的信息系统我们都在做。我认为还有一个最明显优势是，像联华超市，我们有能力去吸引曾经在这些大公司做过中高级管理人员的这些人才。在沃尔玛做过的，在家乐福做过的，在麦德龙做过的，我们都能够引进，而且现在我们已经引进了一大批，这些人他马上就用沃尔玛和家乐福的管理方法和技术，改变我们原有的管理系统。所以我认为呢，这也是我们的优势。
主持人：我们希望联华超市有限公司能够在和国际连锁行业的巨头和豪强之间的争斗中最终获胜。我们当然也会关心中国连锁行业的发展，感谢王宗南先生今天参与我们的节目，也感谢电视机前的观众和现场的观众参加我们的节目，下期再见。
