未来全球性经济的领航人未来全球性经济的领航人
１９９５年２月２２日，５１岁的ＢｏｎＭｏｏＫｏｏ接掌了位居韩国三大联合企业之一的ＬＧ集团（ＬＧＧｒｏｕｐ）。此时的ＬＧ，如同等待起航的轮船，刚刚经历过一场重大的调整，以期成为一艘拥有巨大能量的远洋轮。这场革命与创新始于ＬＧ现任会长ＢｏｎＭｏｏＫｏｏ的父亲——前任会长Ｃｈａ－Ｋｙｕｎｇ Ｋｏｏ，从１９８５年到１９９１年历时６年，ＬＧ巨轮终于驶过咆哮的海面，乌云渐散，前途一片光明。自１９９１年以来，集团收入年年增加，１９９４年达到了３８０亿美元的历史最高记录。
踏着父亲的足迹，ＢｏｎＭｏｏＫｏｏ，这位新上任的会长，锐意改革，力图把ＬＧ集团从一家韩国大企业转变成为一家全球性跨国公司。从此，ＬＧ集团涌入全球竞争浪潮中。１９９５年， Ｋｏｏ会长提出了“飞跃２００５”远景规划。在这个规划中，最大的挑战莫过于到２００５年集团收人达３８００亿美元，其中５０％的销售要来自干国际市场。会长就他制定“飞跃２００５”规划的动机，解释如下：
“如果我们没有在国际舞台上竞争的能力，我们就无法生存。之所以制定这个宏伟目标，为的是消除我们因过去的成绩而产生的自满情绪。”
＃1
１９９７年后期，Ｋｏｏ会长上台还不到３年，也就是距神奇的２００５年约７年的时间。Ｙ．Ｋ．金先生在实现会长的目标中遇到了巨大的挑战。金先生是人力资源部部长，肩负人力资源的开发以及培训ＬＧ未来领导者的任务。同时，金先生也代表会长办公室，与ＬＧ研究所所长李密奇博土合作，实施ＬＧ的战略规划。ＬＧ研究所是整个ＬＧ集团的集中培训中心，每年有２８００万美元的预算和近７０名专职人员。
金先生与李博土都认为，如果ＬＧ能够实现它的预期收入目标，毫无疑问将成为世界上最大的私有企业。据人力资源部估计，若是这样的话，到２００５年，ＬＧ将需要约１４００名新的全球性领导者。其中约有一半是韩国人，而另一半则是非韩国人。因此，人力资源部当前面临的最大挑战就是发掘、雇佣、挽留以及培训所需的全球性领导者。
公司背景
要理解Ｋｏｏ会长所提出的飞跃性数字，有必要了解一下韩国的国家背景和商业发展状况。
韩国的经济发展
在过去的５０年间，韩国的经济发展几多波折。二战前，韩国基本上还属于第三世界农业国。在１９世纪３０年代中期，还有大约２／３的人口从事农业生产。和其它农业国一样，到了１９５３年，它的国民识字露率仅为２０％。
＃2
二战结束以来，韩国经济有所发展，但随之而来的朝鲜内战又吞噬了既得的成果，同时也给国家带来了巨大的损失。从经济上讲，内战破坏了国家的工业基础。韩国现有的工业基础实际上都是１９５３年内战快结束时重建的。尔后以惊人的速度迅速发展。
下面的一些统计数字，清晰地反映了内战以来这个国家及其经济取得的巨大成就。１９５３年，韩国人均国民生产总值是６７美元，１９６３年达到９１美元，１９７３年达到３０２美元，而到１９８３年，人均国民生产总值以火箭般的速度达到了２０１４美元。到了１９９３年，已超过原有的３倍，达到７５１３美元。照这种速度发展，到２００５年，名义上的人均国民生产总值预期将超过３００００美元，到２０２０年预计将超过７７０００美元。
与此同时，国民状况也发生了戏剧性的转变。从１９４５年到１９９５年，从事农业的人口所占比例从６７％下降到不足７％。随着人们从田地进入工厂，从农村走向城市时，识字率也由１９６２年的７２％上升到１９９６年的９８％。
韩国经济改革把它从一个第三世界国家，转变成为一个能与意大利，西班牙等发达国家媲美，具有相当人均国民生产总值的国家。
＃3
许多观察家认为，韩国所取得的巨大成就，很大程度上应归功于制定韩国产业政策的政府官员以及那些在这个时期成功地建立了世界级大企业的韩国商界领袖。
韩国的联合企业
韩国经济增长的主要动力来自于联合企业。韩国的联合企业通常指的是多业公司，但“多业’仅仅反映了“联合大企业”本意的一部分。和多业公司一样，联合企业也包括各行各业的大小公司。然而，在韩国，联合企业并不是合法的法律实体。因为，韩国的法律明文规定不允许公司间的相互持股。所以，一些大公司，便以家族为纽带，结成了一个由家族控制的企业联盟。一般说来，这样的家族企业，控制了相关公司的绝大部分股份。这个家族企业网的核心也就是通常所说的“会长办公室’。在很多情况下，会长是控制整个家族的长辈。其实，几乎所有的韩国大联合企业都是始于企业家们创建的小公司。
２０世纪６０年代，联合企业达到其顶峰时期。由于战争的破坏，韩国政府不得不决定重建家园。为了保证国内有限的资源可以充分而有效地利用，政府选定了一些特殊的公司作为带动经济复苏的引擎，同时，政府以税收等财政鼓励的形式培养它们，扶持它们，使其免遭来自于国外的竞争。此外，国家还给予这些企业贷款、外汇以及利率补贴等方面的优先权。
＃4
政府官员也间接引导这些联合企业进入诸如造船，汽车，钢铁之类的新兴行业。
在１９６０至１９９０年间，联合企业成为韩国经济迅速增长的主要驱动力。１９９６年，仅３０家最大的联合企业就创造了韩国国内生产总值的５０％强。最大的四家大联合企业雇佣的员工总数仅占全国总人口的３％，却创造了韩国总出口的６０％以及韩国所有企业产值的１／３。
具有讽刺意义的是，这种国家与联合企业合作的成功也带来了新的问题和挑战。在国家财富日益增长和社会民主化进程日益深化的同时，有组织的工人运动也迅速高涨。在８０年代后期，工人们发动了一系列的罢工运动，强烈要求提高工资待遇，改善工作条件。结果，工资的确得到了大幅度提高。从１９８５年到１９９０年，工资水平提升到原来的１４３％，这里还没有那些已成为工资组成部分的津贴。然而，日本同期的工资增长幅度却只有１８％。同时，少量的个人和家庭手中掌握了巨大的经济实力，令人们颇为担忧。虽然联合企业为实现国家工业化和促进经济增长做出巨大贡献，人们却更多地开始担忧财力与资源的分配不公现象。
为了满足日益增长的公众需求，适应不断增加的国际竞争压力，政府开始采取一系列的改革措施。
＃5
这些改革的目的是为了“建立公平的竞争空间”，给中、小型企业提供更多的成长机会。由于联合企业并不十分欢迎每项改革政策，改革的步伐被迫放慢．然而，政府的态度是坚决的，在某些方面，已经单方面采取了一些措施，调整了联合企业以前所享有的特殊政策，例如取消补贴贷款并限制联合企业对外汇的使用。
ＬＧ公司历史
ＬＧ公司创建于１９４７年，起初只是一家小小的化工公司，叫做“日喀喜化工工厂”。这家公司是由Ｋｏｏ邦木先生的祖父Ｉｎ－Ｈｗｏｉ Ｋｏｏ先生创建的，主要生产一些诸如梳子、牙膏、香皂之类的日用品。以后，公司业务不断扩展，开始涉足一些合成塑料制品的生产。渐渐地，ＬＧ形成了一种不断开发新技术的传统。例如，ＬＧ于１９５８年生产了韩国第一台收音机和韩国的第一台电冰箱。ＬＧ于１９６７年建成了霍曼石油冶炼厂，开始了韩国能源自给自足的新局面。
低成本战略（１９４７年—１９８７年）
从公司建立以及早期的历史看，ＬＧ一向是以低成本生产赢得竞争优势。ＬＧ依靠廉价劳动力和政府补贴，与其他跨国公司展开竞争。同时，ＬＧ也非常重视生产规模的扩大。在ＬＧ进入各种塑料制品和家用电子产品领域后，仍然坚持“以低于竞争对手的价格提供质量水平相当的产品’的战略。在这种战略指导下，它建立了高士达公司，专门生产“低价格，一般质量”的产品。
＃6
随着ＬＧ低成本战略的实施，生产能力也得到了迅速提高。一些管理人员认为，公司过多地重视生产能力的提高，而忽视了营销能力。结果是，管理人员只注重以最低的单位成本生产出尽可能多的产品，而不是关注顾客的需求、发展高质量产品和扩大市场的容量。
ＬＧ的总体战略方向指明了ＬＧ拟进入的大多数行业领域。到１９８７年，ＬＧ已扩展到化学、通信，能源、电子、金融、保险、机械、金属、体育和贸易等诸多领域。然而，尽管ＬＧ在韩国属于大企业，但它并不是一个国际性的技术和质量领导者，特别是与世界一流的外国竞争者相比，还差得很远。
价值战略（１９８７年—１９９５年）
到了８０年代中期，ＬＧ逐渐认识到，低成本战略已经不能适应新形势的需要，ＬＧ的低成本战略迫切地需要重新考虑。具体而言，原因如下：首先，到８０年代中期，韩国消费者相对于六、七十年代而言，变得更为挑剔，他们也开始寻求高质量的产品。另外，随着生活水平的提高，人们也有能力支付高质量的产品和服务。大多数的韩国消费者已不再满足于低质量的产品，即使这类产品价格很低廉。
＃7
第二，在国际社会的压力下，韩国政府开始降低贸易壁垒，这一举措使得外国企业更容易进入韩国市场与ＬＧ竞争。一般说来，外国公司有较高的产品质量，再加上韩国贸易壁垒的降低，他们相对于韩国国内公司的价格竞争优势也日益增强。这对于绝大部分收入来源于国内销售的ＬＧ来说，甚感危机重重。（1980年国内销售收入大约占全部销售收入的７０％）。
第三，韩国企业的成本竞争力开始下降。随着韩国工人工资的上涨，廉价劳动力作为竞争优势的作用开始减弱。其他一些国家，如中国，有更低廉的劳动力成本，也开始出现技术革新。这些竞争者很快把ＬＧ从传统的低成本地位中挤走。例如，中国的企业也开始生产电器（如电扇），虽然这些产品的技术并不复杂，但质量却相当可靠，而且非常低廉，这就使他们能够以相当低的产品价格把韩国竞争者挤出去。
到２０世纪８０年代中、后期，外部的变化开始影响到ＬＧ的财务业绩。在１９８６—１９８７年间，销售额下降了１０亿美元（下降率约为７％），利润下跌了１８％。
＃8
整修舰船
虽然ＬＧ这只大船还未面临下沉的危险境地，但船身业已倾斜，船舱进水，急需大修和改建。对于年迈的会长金查阳先生来说，修复这只轮船再移交给下一任，简直不可思议。为了帮助扭转ＬＧ的局面，金会长继续聘请麦肯锡公司担任顾问，让他们负责ＬＧ集团内部审计。
为了使局面有所扭转，ＬＧ不得不从一名低成本经营者转变为价值导向经营者。这就意味着公司决策的主宰将是顾客，而不是低成本。但是，顾客到底需要什么？他们如何使用ＬＧ的产品？他们期望什么样质量的产品和服务？诸如此类问题促使ＬＧ不得不理智地把顾客放在他们新战略布局的中心地位。
很显然，ＬＧ到了必须改变传统决策模式的时候。和许多其他韩国组织一样，ＬＧ有着中央集权决策和上意下达的历史传统。当组织规模较小，市场也比较相似时，最高管理层对每件事都了如指掌，这种模式通常有效。然而，到了８０年代后期，ＬＧ已经发展成为了收益额近２００亿美元、拥有８００００多名员工的巨型企业。以前，公司的眼光主要集中在国内市场，而现在越来越多地集中在国际市场。
＃9
在国际市场中的市场和顾客不仅与韩国的国内市场和顾客存在着差别，就是他们之间也互不相同。因此，对于高层管理者说，想要对一个庞大组织的任何进展或多样化的市场和顾客都了如指掌，几乎是不可能的。ＬＧ的管理模式不得不逐渐走向分权，走向更多的相互合作。换句话说，决策权必须下放到执行部门。
这种被称为“自治管理”的新的管理方式在ＬＧ得到了广泛运用。在这种模式下，集团授予下级组织更多的自主权，这在集团的历史上是前所未有的。虽然大多数管理者都喜欢更多的自主决策权，然而大多数人长期受集权模式的影响，对此缺乏经验。管理者们不得不改变他们的思维模式，从无条件服从和执行，变为自己决定战略方向。
为了有效地推动和强化新的模式，ＬＧ进行了重组。１９８７年，ＬＧ的各种各样的子公司被划分为２１个“文化单元”。这些文化单元各自由几个战略经营单位按照共同的文化特征构成。各战略经营单位的领导者们对本单位的盈利和亏损负全责，允许其实施自己特定的竞争战略，但是后果自负。文化单元的总裁负责各战略业务单位之间的统一和协调。
在战略经营单位中，中层领导者们负责检查、调整经营过程，确保效果和效率。所有的调整都以能给顾客带来实惠这个战略中心思想为指导，要求管理人员对顾客的需求，价值观、偏好有着清晰的认识。
＃10
总之，ＬＧ的最高管理层希望他们的顾客花同样数量的钱，能从ＬＧ取得更多的产品或服务，而且远比从ＬＧ的竞争对手那里获得的多得多。
尽管管理人员仍然关注生产成本，但他们比以往更注重质量。“零次品”口号激发了新的积极性和主动性，得到了公司高层领导的响应和支持。顾客满意度成为衡量产品质量的关键尺度。
到１９９４年，所有的努力开始渐显成效。从１９９１年到１９９４年间，销售额逐年增长。整个集团的回报率从１９９１年的不到１％，提高到１９９４年的近４％。净收入也增长了近８倍，从１９９１年的１２８００００００美元增长到１９９４年的９６５００００００美元。
新面貌和新形象
随着这只船逐渐步入了正轨，明确了航线，下一步就该启航了。这次再航始于１９９５年１月１日，这一天，高士达公司正式更名为ＬＧ公司。一个新的公司标识开始起用，其核心也就是新集团的口号——“面向未来”。这个口号表达了５个关键的概念，如下所示：
