厦门金龙：客车行业的DELL
龙行天下，信息化为先
不知道厦门是否和“定制生产”生来有缘，还是什么原因，因定制生产模式而名声大燥的DELL个人计算机落户在厦门，而被誉为客车行业的DELL的厦门金龙联合汽车工业有限公司（以下简称金龙公司）也植根于厦门，两者同为厦门的经济发展注入了鲜活的动力。
金龙公司1989年正式投产，那时侯的金龙公司还是一个刚由水泥管厂转制的小型汽车装配厂，由东风汽车公司、厦门汽车股分有限公司、北京华能综合利用开发公司和香港法亚洋行四方合资兴办。作为“东风集团”的一名成员，金龙公司是我国客车行业中首家中外合资企业和最早的高档豪华旅游客车生产厂之一。但是即便是五年前，金龙公司在客车行业的排名也还在100位之后，默默无闻。
与同行业的竞争对手相比，金龙公司在固定资产、生产条件、流动资金等方面都明显处于劣势。面对劣势，金龙人并没有自怨自艾，企业领导集体的智慧让金龙公司清楚意识到随着国民经济的不断繁荣和高速公路的快速建设，旅游、客运、公交市场将会异常火爆，多层次的顾客群、个性化的需求将形成客车的买方市场。五年前，在国有大型客车企业刚处于体制转型的时候，金龙公司就已经开始建立面向市场的生产模式了。
记者在“大金龙”见到了长期在客车行业从事CIMS系统应用实施工作的信息中心的李锐，通过李锐记者了解到，客车行业面向的市场是公交、旅游、客运等团体用车，订货批量小而个性化要求丰富。因此，客车行业的生产特点是多品种小批量，与轿车相比产品的复杂程度相近，却更适合实现定制生产。
客车生产有其与轿车、卡车的共性，也有个性，不同于轿车工业十万台以上的规模产量，欧洲三大客车公司（尼奥普兰、MAN、凯斯鲍尔），年生产能力各家都在1000台水平。我国政府汽车产业指导意见中将客车项目经济规模定在年产1500台，而我国现有12家骨干客车厂年生产能力都在3000台以上，虽然产量大，但是生产工艺水平落后，长期受轿车、卡车工艺影响，车身加工采用冲压件成型，模具开发周期长、投资规模大，而变形能力差。因此，采用传统的以库存为核心的生产模式，既没有形成规模效益，也没有差异化竞争优势，建设规模的浪费现象严重。
金龙公司是国内最早实现完全按照定单生产的客车企业，‘顾客驱动’成为企业的生产经营的指导思想。金龙公司建立起简洁、快速的生产体系和管理制度，扁平管理、JIT、精益生产、供应链管理等现代管理思想在企业管理的各个环节都有了很好体现。
独特的“金龙模式”，取得了显著的效益。“品种齐全，性价比高，更新换代快”的产品差异化策略使金龙公司快速跻身国内客车制造业的领先行列，但随着生产规模的快速扩大，特别是跨地域的设计生产运做，以及不断满足顾客需求带来的快速增长的产品多样化成本，给企业的管理和成本控制，信息流、物流、资金流的统一调控和优化配置，提出了前所未有的挑战。如何能继续保持快速的增长，使企业的业务流程能够跟上发展需求，成为头等的战略问题。
面对关系公司生存发展的问题，公司决策层领导提出了，全面实施企业信息化的战略方针，采用先进的CIMS技术，配合企业的流程改造，目标是建立一个高度网络化的敏捷制造体系。
这种先进的生产模式涉及目前几乎所有先进的管理和信息技术包括:并行工程、 敏捷制造、精益生产、电子商务、供应链管理、GT、MRPⅡ、CAD/CAPP/CAM/CAE、PDM等，而这些都可归结为可定制化客车生产CIMS系统。深有体会的李锐对记者说“金龙客车的CIMS管理是一种思想，是快速响应、全生命周期进行管理的闭环系统。”
和轿车的预测型生产不同，客车是在签了合同之后才开始做计划。从预订到下线提车，豪华车只需要20天，普通客车只需要10天。因此面对较短的交货时间和千差万别的个性化需求，快速的信息共享和传递的量化管理就成了决定企业竞争力的关键因素。
在金龙的总装线上，几乎见不到一辆相同的车。赤、橙、蓝、绿，颜色各异，车身喷涂的字样各异，有单层有双层巴士，有低地板公交、大中型城市公交，有豪华高速旅游车系列以及豪华快速旅游车系列:车身长度从7米到12米多种，座位数从16个到57个可供选择;有甚至还有写着“无偿献血，无尚光荣” 的采血车、以及牙医车、广播车等。这一面向客户的人性化生产方式，为金龙公司充分赢得了市场，被客户亲切地称为“客车DIY”。
到金龙买车，最大的特点就是客户可以象点菜一样方便地通过金龙的订货系统下单，从大到发动机、车内空调，小到车身颜色、喷涂字样，甚至一些小的个性化设计，内饰、VCD、坐椅布置、行李舱、是否开中门、是否要卫生间等特殊要求以及产品报价都可以通过系统完成，如果菜单上的选择还是满足不了客户的需求，订货系统还可以通过网络将客户的最终要求传给销售公司，并由他们转给采购、技术和设计部门进行确认接单的可能性。从客户下单之日起，客户产品的配置和报价等数据就形成了档案存入系统的数据库中，然后进入合同评审系统，系统将从价格、技术与零部件和原材料的采购和时间等方面进行评审。在签定合同之后，产品的数据就一路跟着客户的产品的全部生产过程，直至产品下线。数据经合同评审之后，如果符合已有车型设计标准的就进入物料管理系统进行生产，如果客户的要求有所变异，就要先进入设计系统，然后再进入物料管理系统进行生产。
金龙的客户甚至还可以“自带酒水”。比如客户带来了事先买好的汽车空调等要求组装到成车上，那么汽车的顶盖以及管道系统就有可能需要重新设计。金龙通过严格的合同评审在签定合同之前严格把关。在整个信息系统管理的过程中，每个时间、每个工位、每个部位的产品进展怎样通过系统都一目了然。产品出厂，和该合同号和车号相关的数据就进入了售后维护系统。
作客车行业的DELL
著名管理学大师彼得德鲁克说:“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
以直线订购和电子商务而著称的美国戴尔计算机公司在过去十几年里异军突起，在全球和中国市场都取得了不凡的业绩。 “戴尔模式”一时被中国IT界传为美谈。迈克尔戴尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是:Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式。 零库存、高周转。Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学:组装和销售计算机。戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过“直销”这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增长。秉持“摈弃存货、倾听顾客需要、坚持直销”三大黄金法则，“戴尔逆潮流而动，创立了一套崭新的分销操作手段，精彩地重演了业界的经典故事”。
但是在IT产业外，能够成功运用Dell 模式的企业就十分罕见了。戴尔自己对这种情况并不奇怪。别的行业有这些特性吗？戴尔不予回答这个问题。他说，没有多少行业拥有复制戴尔公司商业模式所需的全部配料，所以很少公司能追随他的足迹。但参观多家汽车公司后，尤其是客车公司后，也许戴尔会察觉到另一适合的行业。
首先，个人电脑几乎全由可从许多来源取得的标准部件制造;不需要预先从远方订购特别部件。消费者想订制个人电脑，但在一定范围内:较快或较慢的处理器，大或小的内存，但不要求定制颜色或装饰。这种有限的定制鼓励了使用按订单制造的模式，不需要有被数量众多的零件淹没的供应链。这一点客车行业和个人电脑有着先天的相似，虽然客车客户对客车内饰和外表图案有不同要求，但基本的车型是有限的，其定制的部分也是有限的。
其次，最昂贵的个人电脑部件很快过时，因此一天天贬值，所以一家个人电脑制造商的盈利能力大部分取决于其存货的规模，如果一家公司能降低其部件存货，效率就比其竞争者大。客车也同样，整车车型的不断更新换代，新车型替代旧车型的时间间隔越来越短，价格同样，性价比却越来越好，汽车的摩尔定律已然显现。汽车零备件的存货多少直接决定了其资本的流动性和利润。
演绎直销新概念，戴尔的灵感来自于，虽然PC的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，Dell公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。戴尔倡导了一个概念—“个性化的客户服务”。Dell公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。这也同样适用于客车行业。虽然客车相比一台电脑是更大的商品，但原理是同样的，Dell公司的直销方式也同样适用于客车行业，金龙公司正是将这种模式演绎成了现实。
再且，从技术面来探讨，戴尔所强调的虚拟垂直整合的观念在企业管理上应具有一体的适用性，因为要达到虚拟整合，必须真正做到与所有协力的公司整合。金龙公司以JIT 生产方式提供高品客车，而为了达成JIT 则供货商应提供高质量的零件。金龙公司将具有改善能力的供货商纳入其公司的一环，共同分享信息、共同成长。
另外戴尔计算机公司全球运筹体系的运作也是成功的关键因素，因为在今天谁掌握最佳信息，往往就是赢在起跑线上的赢家，所以戴尔以各种方式来推广并建立全球运筹体系:建立一套完整的戴尔网站，让全球的员工都能有效利用规划完善的全球运筹体系，来服务顾客。与顾客及供货商有良好的信息互动，全球每一个顾客均可透过网站，来寻求服务或相关技术知识，供货商亦透过供应链的信息关系，构成虚拟整合。这些就是金龙公司以及我们的客车行业发展学习的方向。
先进的商业模式是难以模仿的。迈克尔戴尔发明了一种全世界都想仿效的商业式，但经过多年后，至今仍没人真正学得到。企业通过商业模式的不同来提高行业的进入门槛，从而避免利润遭受侵犯。比如，直销模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是此中翘楚，且每个商家只要愿意，就可以模仿戴尔的做法，但最终能否取得与戴尔相同的业绩，则完全是另外一回事。金龙客车，乃至中国的客车行业今后的Dell模式能否走得通，学一些表面的东西总是容易的，但是为什么世界上还没有第二个成功的迈克尔戴尔，关键还要吃透其商业模式中的精髓。
