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第五十二章  哈佛经理治疗方案

热度927票  浏览50次 时间:2011年5月04日 16:04
工业绞盘

    一、经营人员无能症治疗——经营安全率

? □ 同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体

  企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职

责而引起的。罹患此疾病,即无法适应时代的变迁。?

  今天的企业,尤其是中小企业的经营者,必须认识两个问题:一是“同族经营”;二是“经营方针”。?

  先谈论“同族经营”的问题。?

  同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之,就是“家族的态度”。在同族企业中,通常仅凭亲戚关系,便可以出任公司董事。?

  因为同族企业的资金与经未分离,因此经者会产生“所有意识”。不过,这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司,其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础,如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”,便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主,经营者一族,然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里,所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者,并不是支配者。等到进入这种状态时,就会产生“可靠性、积极性与革新性”。?

  但是,如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”,那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司,所以,我们(一族)要怎么做就怎么做,不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下,由于观念未趋一致,非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。?

  要治疗这种“家族蛮横症”的妙方,就是针对“所有意识”开刀,割掉这个毒瘤之后,放开脚步朝向“经营共同体”迈进,而后才能够改善体质。因而,业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。?

  (1)自己为什么要经营企业??

  (2)借着企业的经营,自己想得到什么??

(3)拿什么来回报员工??

如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因,因而否定同族经营的价值,这也值得考虑。因为,以现实来说,中小型企业的经营者,也就是同族企业的经营者,无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”,“公私混淆”的原因在于“所有意识”,“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底,会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是,即使已经把资本与经营分开的非同族企业,经营者有时候也会公私混淆。所以,“资本与经营分离”是经营成功的重要关键,这种说法未必百分之百正确。?

  □ 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力

  其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路,那么,未来究竟会如何演变呢??改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌,同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法,以选择最有利于公司的做法”。?

  因此,这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。?

  有一种“订货、预估型复合经营法”,它很可能就是将来所采取的经营方式。?

  所谓“订货、预估型复合经营法”,就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来,经营形态就变得非常雷同了。?

  “订货型经营”的缺点是利润较低,而且对他人的依赖性比较高,其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营,应以过去购买力强的客户为主,主动推荐公司的产品,融入预估型经营的特性。也就是说,由己方向客户提案、建议,提供客户所需要的事项(服务、产品、

资金等,视对方而有所不同)。?

  一般来说,如果己方是制造业,那就必须提供该客户所需要的产品。因此,营业会从过去的被动变成主动,正确掌握“客户有什么困难?”“客户最希望的是什么?”等等。换句话说,要根据专门知识与经验,进行顾问式的销售。因此,如果不彻底改进过去的营业方法,就不可能制定经营方针。象这样,若能了解双方的需求,做好适当的提案、建议,就可以渐渐扩大客户的层面。?

  □ 案例1 适应变化开发新复合建材

  T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮,曾获得相当高的利

益。不过,最近的业绩每下愈况,目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是

T公司的老主顾,他们之间的关系非常好,但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽

生意听到的答案都是:“你看,那些工人和设计师都闲着没事做;再这样下去,公司非垮不可。”?

  幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑,立即采取应变措施。“根据这种趋势,将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样,只要有食物就一窝蜂地拥上来,不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策,以免被卷进这种状态,更进而创造另一个有利时机!”?

  于是他利用过去赚来的钱,尝试采取“脱订货型经营”的经营方法,就是将公司改为建材制造厂商。当然,如果从事一般建材的产销,已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争,一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”,一方面缺少大量生产的能力;另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材,绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化,以提高建材的性能。?

  他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三种

功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”,但是,每一项个别的功能都早已被开发出来,如果要打入市场,则必须把这些机能合而为一,要达到这个目的,就必须拥有复合材

料的构造技术。有志者事竟成,他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。?

  这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用,需求的旺盛使该公司大发利市。?

  □ 预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客

  其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高,缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因,在于以不特定多数的顾客为对象。?

  为了改善这种经营上的缺点,必须以过去生产强势产品的技术为基础,不断地推出新产品或投入新领域。?

  要达到此目的,最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求,并建立有系统的组织,以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客,变成特定而且安定的多数顾客。?

  □ 案例2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司

  N市有一家M出租车公司,主要营业方式是在车站前的出租车招呼站,等候需要坐车的客人,或在马路上兜着转,寻找举手叫车的客人,此外,也利用公司的电话争取叫车的客人,但是其比例非常之少。?

  其经理考虑过,是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型?若能省下候客和在马路上兜转的时间,而随时随地移动到有顾客的地方去,这种方法是再好也不过了。?

  左思右想的结果,他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册,再把这些顾客的资料输入电脑,让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后,再进行分类工作,把顾客分成A、B、C三类,然后和A类的顾客订立特别合约,以便让顾客全面利用他们的车子;对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间,由公司主动打电话去联络,请他们利用车子。?

  顾客管理制度既已建立,接着,除了推荐顾客坐出租车之外,同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等,并且代顾客运送货物。?

  这就是“改良式预估型经营”的一例。?

  □ 经营方针、经营计划的各种项目

  就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向,但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时,还应检查下面所述的几个项目:?

  (1)预测国际政经趋势;?

  (2)国民经济的变化;?

(3)金融市场的变化;?

(4)劳动市场的变化;?

(5)国际收支的变化;?

(6)国民收入的变化;?

(7)产业结构的变化;?

  (8)需求预测;?

  (9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向)。?

  检查了这几个项目之后,紧接着就要制定“公司的发展方向”、“经营方针”。为了实践其“方针”,必须先拟订“经营计划”。?

  “经营计划”包括:?

  (1)经营规模计划;?

  (2)利益计划;?

  (3)行销计划;?

  (4)组织计划;?

  (5)需要人员计划;?

  (6)教育计划;?

  (7)损益计划;?

  (8)财务计划;?

  (9)资金运用计划;?

  (10)福利保健计划;?

  (11)生产计划;?

  (12)设备计划;?

  (13)研究开发计划;?

  (14)可预期的经营分析预测;?

  (15)经营改善计划。?

  根据这些计划,提出“各部门业务实施计划书”。于是各“经营方针书”、“经营计划书”

和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了,那么,最高经者的方针就可以付诸实践了。

? 以下即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法,有各种技巧,这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。?

  □ 先决定应采取攻势或守势的“经营安全率”

  过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法,随着环境的变化而逐渐式微,进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如,过去只要留意到同业的动向,一切情况便了如指掌,但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。

? 在这种状况之下,决定“经营方针”的一个尺度,就是究竟要采取“攻势”或采取“守势”。我们都知道,目前除了一部分市场之外,经营普遍萧条。在这种背景之下,就必须确实维持有限的成长率;如果经费成长率超过市场成长率,则应将其他公司应该获取的成长部分,夺取过来。这时,有胜算的部分就采取“攻势”;没有胜算的部分,或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势”。究竟要“攻”或要“守”,是决定企业发展方向的重要关键。

? 然而,应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢?其判断基准之一是“经营安全率”。?

  □ 首先要算出“损益平衡点安全率”

  “经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。?

  可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”?

  (1)损益平衡点销售额=固定费/(1-变动费/销售额);

? (2)损益平衡点稼动率=销售额/损益平衡点销售额

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