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引 言3

热度1286票  浏览109次 时间:2011年5月04日 16:04
工业绞盘

□ “我的期望——你的期望”?

  和你角色范围内的成员约好会面,这些人必须是能帮助你,或是能提供信息给你的。然后就得准备一下,对于每个你想会面的人,都要写下工作方面的期望,然后在另一行写下那个人对你在工作方面的期望。?

  你和对方会面的时候,可以把预先准备好的这份作业给对方看,另一种方式则是告诉对方:“我希望和你谈谈我做的事情和你有关的部分,不知道做得好不好。”而另外把这份准备资料当成备记录。这就是要看你和对方关系的深浅程度,以及要怎样才能令自我发展的讨论持续下去,在讨论中要建立起互相信任的心理,交换新信息,并且要能改变自我。但是如果在其他情况下,尤其如果对方是下属的话,也许会变得紧张,造成下属和上级对立的反应,这样一来,就得不到想要获得的东西了。若要借用角色范围中的成员帮你发展,就必须建立起一种发展的关系,目标是在于学习,最好是两方面都能够学习。?

  达到了这一点,就能创造新的交流关系,这交流关系是和谈话伙伴之间的关系。早先谈到的,关于谈话、倾听、回应的种种要点,都同样的适用。?

  有一种比较独特的合作方式,那就是讨论比较明确的问题或状况。假定你很担心,在大型会议中表现不佳,或者不太会和其他公司谈判签约,但这都是你工作上重要的职责。倘若你角色范围中的成员也参加同样的会议,或者能观察你的表现,那么就有机会从旁观者获得信息,来补充你对自己所作所为的看法。?

  你可以要求角色范围中的成员寻找比较特殊的事情,如果你对于自己的表现有什么疑问,不妨请那些成员替你查证一下。譬如说,你可以这样讲:“我希望你帮我留意一下,看看我有没有迷惑的表情,或失魂落魄的样子;其他人变得很积极主动时,会发生什么情况;我简要述所发生的事情时,叙述得好不好?”?

  下一步,就是设法获得对方的回馈,这种方法综合了最佳的技术发展法则——有旁观者在一边观察者,然后能立刻获得回馈。?

  第三个主意就是,调查你角色范围中所有的成员,这样就能了解那些人对你的看法如何,或者对于你这个部门的服务看法如何。你只要写一封信,附上一份问卷调查,要求对方对你的表现表示意见。因为信函和问卷调查是比较正式的,如果你问的是你那部门的表现,可能会得到比较好的回应(不管怎样,对方讲的仍然是你的事),如果你问的是个人的事情,可能就得不到那么好的回应了。?

  下面的格式是很适当的:?

  某某先生大鉴:?

  众所周知,我们公司正想发展办公室服务,所以希望知道你的看法,需要我们做些什么,怎样改进我们服务的层次。?

  随函谨附一简要的问卷调查表,如能于填妥后掷还,将不胜感激。?

  问卷调查表可以包含如下问题:?

  (1)你希望我们能提供什么服务??

  (2)就以第一项所列出的各个服务项目为准,评论一下品质的高低,评分的等级是:“卓越”、“好”、“不坏”,“差劲”。?

  (3)有那些服务是我们没有的,而你希望将来能增加的??

  (4)你要用怎样的字眼来形容我们的办公室?譬如说:忙碌、轻松、友善、有帮助、没有帮助、缓慢、官僚气息重、有弹性、顾客导向、浪费时间、技术高明、徒劳无功。请你从这些项目中挑一些出来,并加上你自己的看法,描述得越详细越好。?

  (5)你要用什么字眼来形容办公室中的管理风格?譬如说:专断、民主、咨询式的、轻松的、任务导向的、以及为中心的等等;并且也请你加上自己的一些形容词。?

  从这个调查中,你会了解你那部门表现的种种细节,多半是和个人无关的细节。不过,这样的调查是个重要的开端,经过了这样的调查,你就能四处拜访回复的人。就算你对调查资料的价值,不存很高的希望,仍然应该采取这个方法,这样才能开始着手进行。无论如何,你去拜访人家时,这样说总比较好:“我希望能和你谈谈,你在问卷调查上表达的意见。”倘若你板着脸走进去对人家说:“你觉得我的管理方法怎样!”那就不太适当了。?

  联系就和朋友、盟友一样,非常有帮助。超越工作范围以外的主意,就是你的个人支援系统。网络是非正式的组织,存在于有同样兴趣的人之间,或者是喜欢对方公司的人之间。网络就像是葡萄藤一样,传递耳语和信息时,比正式的通讯系统还快。知道到那儿去获得信息,是最重要的政治技巧之一;譬如说在工作组织中,接待人员和餐饮招待人员都有各式各样的信息,因为这些人和许多人都有接触。支援和发展网络能帮助其成员办好事情,而且进展较快,其目标就是要借着互助合作来管理自我。?

  □ 网络

  首先要确认你那支援网络的范围和成员,下面列出了一些颇有价值的支援层面。请你在空格中写下那些人的姓名,替你做这些事情的人是谁?再提醒你一遍,支援、发展、自我管理的网络,往往超越了工作组织的范围之外,所以有两行是空着的,等着你写下人名,这两行分别是“工作”和“工作以外”。?

  支援的层次  能帮助、支援你的人名 工作  工作以外?

  谁……?

  我喜欢和谁聊天??

  谁能让我精神抖擞??

  谁能让我觉得有价值?有能力??

  谁能和我讨论自我管理的方法??

  谁能和我讨论这本书中的练习??

  我能和谁分享好消息??

  我能和谁讨论坏消息??

  我能从谁那儿得到有用的信息??

  谁能给我回馈??

  谁能向我挑战?叫我采取行动??

  我碰到危机能依靠谁??

  看看你写的那些名字,是不是遗漏了许多?你的支援是不是全部来自家中,而不是来自工作范围?或者刚好相反?你是不是几乎完全依靠一、两个人?或者你的网络中有各式各样的人??

  你的名单中可能也有些缺漏的地方,其实这是相当正常的,其中有各式各样的人来协助你,你的资源就更丰富了。要记住,网络是由许多互相联系的点构成的,我们假定其中任何一点只和另外四点相连接,但是经由这另外四点,每一点又可以和其他八点相连接,然后经由这八点再和另外十二点相连接,可以不断地发展下去。我们碰到了问题,不知该怎么办,但是知道某个人很可能知道答案,就打电话给那个人。那个人也许知道,也许不知道;倘若不知道的话,也许知道另一个人可能知道(你并不认得那另一个人)……于是这种联系就可以不断继续下去。?

就自我管理而言,网络是十分重要的。你需要各式各样的协助,你的网络越大,包含的人越多,就越能够得到支持。当然,你自己也可以支援别人,协助别人,并且提供信息给别人,因为你认得这么多人。建立支援系统,并加以扩张,是要花不少时间的;另外,除了自己的需要以外,也要顾及其他人的需要。因此,帮助别人管理自已,是发展自我的最佳方式。?

□ 争取同志:自我管理的团体

  哈利先生告诉我们,“新时代”的思潮有个主要特征,那就是加入一个团体。朋友、盟友、和你联系的人都在同一个团体中,努力追寻自我管理的目标,那么这些人都成了同志。在你自我发展、自我管理的过程中,若要和别人合作无间,最好是加入一个团体,而且这个团体中的人都献身于同样的目标。这样的团体并没有什么固定的模式,不过我们从最近的研究结果中看出来,这些团体通常有六到十个人,在相当长的一段时间内定期聚会——从半年到一年不等(间隔时间可能是一星期、十四天、或一个月),聚会的时间可能是半个月,也可能是一个月。有时候,这样的团体会不断成长,不再受到原先计划的限制,大家愿意继续共同工作下去。?

  有时候,自我发展的团体能受到训练指导人的协助,如果小组中的成员能接触到和训练有关的主意和资料,这个方法就很有助益。不过,最主要的必要条件,还是要全力投入自己的自我管理计划,要愿意共同努力,互助合作,和别人一同学习,可以说是人人为我,我为人人。这样的团体就像绿洲一样,可以在那儿休养生息,或者就像个能协助发展的压力锅一样,或者在不同的时候,会有不同的功用。若是发展到极致,就能发展出强烈的同志爱和目标感。?

  下面要谈的,是设立并且管理一个团体所需的指导原则和大纲,一个团体的生命有哪些主要的层面?

  1.建立团体,吸引人员?

  同一个组织中的人、专业系统中的人,或者是任何有共同兴趣的团体,都可以组成发展自我的团体。跟其他有共同兴趣的人联系,有三种方法:?

  (1)个人写信邀请——下面是个很好的范例:?

  “大家都知道,我正在设法改进我的管理技术,同时希望得到公司中其他人的协助。我想邀请你参加一个讨论会,地点是在我的办公室,时间是1月22日上午10点钟,最好能成立一个‘自我发展的团体’。你参加这个会议,不必负担什么义务,每个人在会议结束时都以自由选择:‘我想要加入。’或者:‘谢谢,这次我不想加入。’我们的小团体最好有六七个人,每隔三个星期就聚会一次,每次聚会的时间是几个小时,分享主意,交换意见,学习新技术,解决我们面临的问题,我觉得这是很有助益的。?

  如果你能参加的话,请通知我一声。”?

  (2)公告——你也可以在公布栏上贴上通知,请大家和你联络,或者参加你的讨论会议。最好是举行一次公开的会议作为开端,参加的人也不必担心要负什么义务。这样,每个人都有机会发问,然后自己决定要不要参加。?

  (3)邀请第三者参加——如果你认得三四个人,也许会喜欢这样的经验,不妨亲自跟这些人接洽,并且要这些人另外再邀请一个人,一同去参加首次会议。?

  最基本的一点就是,大家都能自由选择,是不是要加入这个团体。如果想要发挥效用,就必须自愿投入,这是非常重要的。不管怎样,我们的目的是自我管理!有时候,“邀请”会造成压力,所以要小心。

  2.开始进行——首次会议?

你已经公开讨论过,并且已经有六到十个人愿意加入,然后接着要做的就是在第一次会议中打破僵局,大家要建立起信赖的关系,然后才能进展下去。?

建立信赖的关系,有一种很有效的方法,那就是请团队中的成员说出有关自己的事情来给其他人听——譬如说:生活中的种种问题、个人兴趣或个人关切的事情等等。分享信息要怎样开始呢?下面要谈的就是其中的三个方法:?

    (1)互相介绍——团体中的人,每两个人组成一个小组,彼此自我介绍,并且询问对方,喜欢问什么问题都可以,譬如说工作、家庭、嗜好、信仰、加入这个团队的原因等等。过了二十分钟之后,团队中的成员又再度聚在一起,并且向大家介绍自己的伙伴,不妨这样说:“我刚刚和杰克交谈过……”?

  每个人都经过这种方式的介绍以后,整个团体就讨论异同之处了。?

(2)简短的描述——第一步:每个人都在一张纸上写下有关自己的十件重要事情。?

第二步:团体中的成员轮流走到黑板前,在黑板上写下纸上的各个项目。可以不必加以评论,也可以再多加解释一番,对于自己的种种再说得详细一点,只要大家都不反对,其他人也可以发问。?

  然后就可以开始讨论,每个人对自己的描述有些什么不一样的地方,那些人是褒扬自己,那些人是贬抑自己,诸如此类的,从这些简短的描述中呈现出来的,是怎样的人呢??

另外还有一种变通的方式,第一步就是请每个人写下两张清单:“十件关于我自已的事,我觉得很容易就能告诉别人的。”以及“十件关于我自己的事,我觉得要告诉别人很难。”接下来的几分钟内,大家都思索一下自己列出的清单。然后第二步就是从这二十个项目中,选出十项未写在黑板上,这些人若是想完全写出第一张清单上的项目,当然也可以,不过我们大部分人都不会这样做,所以这种变通的方式

会激励我们冒一点险。?

  再进一步的话,还可以再加上一种模式:“我认为其他人对我的看法是这样的……”?

  写封信给团体中的人——第一步:每一个人都写封自我介绍的信,给团体中其他的人看。信的格式不受限制,可以用第一人称介绍自己——“我的名字是——”诸如此类的。另外,也可以用第三人称,好像在描述别人一样:“我写这封信是要介绍——他/她是这样的人……”诸如此类的。这就像是替别人写推荐信一样,所以不妨从这个观点来看。?

  第二步:信写好了以后,每个人都依次拿着信向团队宣读。另外一种方式,则是由一个人收齐所有的信,然后一一向大家宣读,但是不要念出写信者的名字。团体中的成员必须猜测写信的人是谁。第三种方式则是把信件折好,放进帽子里,然后请每个人拿出一封信来宣读,要不要念出写信的名字都可以。? 这个练习是很有趣的,而且经过这样的练习以后,我们就可以讨论,对于自己的看法,以及怎样向其他人介绍自己。而且,因为我们能借着这个练习,以旁观者的态度客观地观察自己,所以这个练习是很有用的。观察自己的所作所为,是自我管理的重要层面之一。?

  3.选择一个焦点?

  第一次会议中,互相认识并且知道团体中所有成员的一些事情,就已经相当够了。不过我们也都知道,经理是最实事求事的了,所以不久之后我们就得决定,该怎样继续进行下去。你有许多策略可供选择的,这就要依团体成员的需要而定了。自我管理的团体通常会集中全力于下面一个或数个目标:?

  处理团体成员的工作问题。?

  注意团体中“现在、当场”的问题——沟通、决定过程等等。?

  结构完善的练习,其他成员或许会带来一些活动和练习。?

  人个生活中关切的问题,对于生活中种种问题要以整体的观点来看。?

  “我的管理方法”,碰到特殊状况时,要怎样管理??

  为了要选择焦点,必须了解团体成员的需要和兴趣。?

  4.决定事项?

  要决定从那里开始,以及下一步要做什么,通常是很困难的。要是能达成共识的话,那就再好不过了。但是有些人常常不在乎下一步会发生些什么,还有些人则会走向不同的方向。要花一些时间,才能解决这些问题,但是有些人会变得不耐烦,而且有挫折感。所以必须设法:?

  (1)确定每个人都说出想要些什么。?

  (2)在黑板上写下所有可能的选择,这样可以帮助每个人自行选择,并且能够集体决定。?

  (3)不要以为沉默就是代表同意,往往并不是这样。?

  (4)检查一下某段时期结束时的决定,我们对于决定的感觉怎样。?

  最后要了解,好的团体能满足所有成员的需要。我们现在做的是,要记得待会儿做。?

  5.保持动力与投入的热诚?

  固体中的动力有时强有时弱,就好像人生中有高潮有低潮一样,不要期望所有的时候都生气蓬勃,有时候,安静与沉思也一样必要,一样有价值。?

  不过,如果你觉得投入的热诚和动力都降低了,可不要拖下去,把这个问题向大家提出来,就说你觉得“无聊”,觉得很“低沉”,并且问其他人感觉怎样。如果其他人的感觉跟你一样,不妨换一项不同的活动,改变一下态度或方法。?

  6.有助益的活动?

  帮助人家说起来很容易,其实却未必如此。有许多一心想帮忙的人,不但没能帮得上忙,反而把问题弄得更严重。下面要讲的,是对大多数团体都有助益的事。?

  (1)尊重别人的领域,让别人能防卫自己,就好像你能防卫你自己一样。但是同时也不要害怕鼓励一下别人,如果你觉得那些人想要谋求进步,想要再多说一点,就鼓励那些人这样做。?

  (2)团体中的成员想要说多久,就让他们说多久。要决定什么时候继续下,什么时候把焦点集中在某个人身上。对于人家说话,不要只看到表面上的意义:“我想现在该轮到别人发言了。”这句话的内在含义也许是:“我觉得有困难,能不能帮我一下。”?

  一般的讨论会中都有个主题,大家纷纷就这个主题表示意见,但是现在在团体中,我们是以人为主,这个人是不是已经把想要说的话都说完了?这个人有没有足够的发言时间?是不是想要再多说一些话呢??

  (3)一般人的发展,需要支持也需要挑战;沐浴在温暖的支持中,是很愉快的事,但是这会叫我们养成依赖的习惯。别人对我们思想和行动的方式挑战,能激励我们,但是也会令我们疲惫,我们能够应付的挑战是有限的。是不是每个人都得到了支持和挑战??

  (4)沉默是金。学着和沉默相处,不要急于打破沉默。有些问题光说话是解决不了的,但是却可以借着沉默来解决。?

  (5)协助他人决定怎样处理问题或状况,通常是很困难的。我们能做的事情中,倾听也许是最有用的了。倾听了之后,就要想办法叫人在下次聚会之前,全力投入于一项行动(在漫长遥远的旅途中,踏出小小的第一步,是最能振奋人心、弥补创伤的了)。先请遇到问题的人说出下一步要做的事,然后再继续进行下一个主题,或请下一个人发言。到了下一次聚会时,再回顾一下,看看发生了什么事。在自我发展的团体中互相沟通时,要注意三项基本的“人权”:?

  ①说话的权利;?

  ②叫人家倾听的权利;?

  ③保持沉默的权利。?

  至少,每个人应该觉得能自由自在地说话,并且在团体中有充分的发言时间。第二,每个人应该有权利期望别人诚挚地倾听与发问,这样才能充分表达心中想要说的话。这一点是非常重要的,因为我们常常没有适当的字眼来表达自己想要说的话,因为我们有时候觉得要公开讨论某些事情不太容易。第三,每个人都有保持沉默的权利,但是一定要查出沉默代表的意义,沉默并不一定代表同意或觉得自在。?

  7.检查进展情形?

  倘若你担心进展的动力、投入的热诚,以及这团体是不是能满足成员的需要,那么现在就是检讨进展情形的好时机了。事实上,定期检讨进步情形是个很好的方法,大概每隔两、三次聚会就检讨一次。检讨趋向之外,如果有必要就采到更正措施。?

  检讨进步情形有很多方法,最简单的方法就是把聚会的最后几分钟拿来和各个成员对话,请每个人说出自己的观点和评价。另外一个方法就是“脑力激荡”,合力列出一张清单,看看有那些事能协助团体,有那些事会妨碍团体。请个人作记录,然后尽量说出你能想到的事,越多越好。个别讨论这些事项,然后决定要采取什么行动。特别注意会造成妨碍的事,但是也要增加“协助”的力量。?

  你也可以做个简单的问卷调查表,来测试各个成员的感觉,下面是个例子:?

  (1)你从这些团体聚会中能得到些什么??

  (2)你能给其他成员什么??

  (3)团体中互相信任的程度是高还是低??

  (4)是不是每个人都参加了?并且都有公平的发言时间??

  (5)这个团体有没有清晰的目标??

  (6)依次审察一下各个成员,你希望他们继续做些什么?停止做什么?开始做什么??

  (7)你希望有怎样的改变或不同的做法??

  大家把问卷调查表填好了之后,就把答案念出来,或者记录在一张表格上。另外一个方法是,只要加以讨论,不要透露回答的细节,问卷调查表的价值,就在于叫大家集中全力思索关键问题,并且有思想的时间。?

  8.结束?

  要结束通常不是件简单的事情,可能有些人想要继续下去,但是还有些人却不想再继续下去。最糟糕的情形就是,成员一个个相继退出,团体一步步地走向死亡。如果能事先决定在那一天结束,就要好多了,不妨来个庆祝——聚餐或聚会——以作为纪念。?

最后一次聚会的时候,彻底检查一下,全体成员得到了什么,并且要有时间让大家交换一下最后的信息。有没有什么尚未完成的事情?处理这样的事情,以及整个结束的大问题,会令某些成员觉得不自在,所以想要逃避,但是顺利地结束,是很重要的——要有好的结束。?

考虑自我发展的团体时,可能会很吓人,因为我们都习惯于让“老师”或“训练指导人”来引导我们的学习和发展过程。也许你能获得公司管理中发展或训练人员的协助,帮你设立并推动自我发展的团体,这就要依你的感觉而定了。?

  □ 在组织中管理自己

  在组织中管理自己,要从哪儿开始呢?显然要从朋友、盟友、联络人、同志间的合作开始。不过除了个人的关系以外,还有一些更广泛的重要问题,这是和整个组织有关的。我们在这里要讨论组织的三个主要层面,并且提供分析和行动的阶段,每个阶段都有其特征,像特别的需要,或必须完成的任务,就如同个人的生活也有这样的情形。组织发展的各个阶段中,都有不同的需要,为了要完成当前的任务,就要以不同的价值来发展作用,或要求与众不同的特质。?

  其次要讲的,是组织气候的问题,这气候的特征和本质是什么?是不是能支持个人管理自己?自行选择、采取主动的作为,是会受到奖励呢,还是受到贬抑?在支持你的气氛中自我管理,是一回事;在压抑、不支持、没有协助的气氛中自我管理,又是另一回事,非常不一样。?

  接下来我们就会想第三个主题——在缺乏支持的组织气氛中,要怎样管理自己?怎样在荒芜的组织中寻找动力和资源?在这种环境中管理自己,显然要困难得多了。你必须更积极地采取主动,要像个企业家一样;但是往往没有任何鼓励,而组织气候的外在,就像冷硬的钳子一样,叫我们寒在心头,令我们的勇气和热诚逐渐消退。?

  还没有讨论这三个问题的细节之前,先回过头来澄清一下本章的观点。?

  我们已经讨论过,先管理好自己,然后再向外发展,影响其他人,这是相当长的一段落,而在组织中管理自我,则是漫长的旅程中又往前迈进了一步。?

  □ 由内往外,由下往上的管理

  几年前我们常常听到“组织发展”这个名词,这是一些方法,可以协助组织中的人应付变迁。“组织发展”是由上往下的运作,第一步就必须获得最高