金蝶企业文化再造工程论企业文化是企业核心能力
写在正文之前：
我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环 境，允许人们——事实上，应该是鼓励人们——按照事情的本来面目看待事情，要按 照事情自身的方式，而不是自己的主观愿望的方式，来处理事情。
——杰克-韦尔奇（JACK WELCH）
前言
二十一世纪的第一年，金蝶在香港创业板成功上市，真正迈出了国际化和社会化 的第一步，然而这只不过是成功的开始。 对于一个民营企业，要想获得质的发展首先应该完成制度创新，制度创新包括两 个方面的内容：产权创新和管理创新。金蝶上市标志着公司在资本构成和公司治理结 构上取得了突破，资本的社会化可以看作是金蝶管理革命新的起点。在管理创新方 面，金蝶也做出了积极的探索，初步造就了一批职业经理人，在一定程度上实现了经 营权和所有权相分离。这为金蝶二次创业和战略转型提供了一个非常好的发展平台。 当一个企业在高速发展的时候，尤其是以几倍的速度膨胀，业务收入的增长往往 会掩盖一些矛盾。金蝶的成功就是因为金蝶能在发展中主动求变，善于变革的结果。 如果说在1999年IDG风险投资没有进来以前，制约金蝶发展的瓶颈是资金，那么 在完成了第一次创业的原始资本积累过程之后，我们又不得不解决制约金蝶发展的另 一个瓶颈——科学的现代管理；一方面我们要进行制度规范，另一方面我们要进行管 理创新。 如果说金蝶创业者面临着由企业主到企业家的转变的话，那么公司的管理人员、 公司的员工也需要对自己的职业生涯进行重新规划，适当地转换职业角色；但人的思 维方式、思想意识、职业精神、工作能力、行为方式是无论如何也不可能在一夜之间 完成这种进化的。许多问题、许多事物可能是我们以前从来没有遇到过的。按照老经 验办事吗？还是要创新呢！创新从哪里来？ 现在，企业内、外部环境都会发生了变化，又是我们主动变革的时候了。
第一部分：再造企业文化的必要性
"世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化 注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。 ——《财富》杂志
一、企业文化的涵义 企业文化可以理解为：通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企 业内部所形成的行为方式。 企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为 方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、 主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步 发展。
二、企业文化的管理理论 企业文化理论是近年来日益兴起的一种管理理论，它的提出使管理重点由＂硬＂ 向＂软＂转变，人被视为企业管理中最重要的资源。 麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略 （strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员 （staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就 是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就 是：企业任何管理战略，要想成功的实施，就必须与企业的文化相符合。
三、企业文化的重要意义 企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企 业中形成六种企业文化力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。 企业文化通过以下三方面来为企业创造价值：
1、企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围 安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性；
2、企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本；
3、企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向。 哈佛商学院的著名教授约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：：企业 文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。 四、企业文化再造的根源 中国的历史文化背景是培养小商人的沃土，但却培养不出大的企业家。 企业文化作为一种商业型文化，必然会受到一个国家文化的影响。民营企业文化 深受中国传统文化的影响，民营企业的人事制度安排、组织规范、经营管理、行为方 式无不打上了其鲜明的烙印。
通过对民营企业的发展进行研究，可以得出以下文化特 征：
1、家族化倾向。中华文化是家的文化，家庭是中华文化的出发点和基础，这点海 外华人企业最明显；国内的民营企业创业之初就先天条件不足，无法享受到和国有企 业同等的国民待遇原则，家族式管理也成了没有办法的选择。
2、实用主义倾向。讲究急功近利，经营行为短期化，有一种暴富心理，象石论 （"摸着石头过河"），猫论（"不管白猫黑猫，能捉住老鼠就是好猫"），都是这 种思想的反映。
3、个人化倾向。大家常说 "一个中国人是条龙，两个中国人是条虫"，特有的 "鸡头情结"（宁为鸡头不为牛后），缺少团队精神，也容易滋生居功自傲，独断专 行。
4、感情化倾向。中国人一直有人情大于法的现象，在管理上也是讲"人治"，常 常意气用事，讲江湖义气，决策随意化，缺少理性和务实精神，很难做到对事不对 人。
5、封闭性倾向。这主要表现在产权、用人、授权上，产权集中，用人唯亲，不敢 放权，同时也缺少合作、联盟意识。 当然在这里并不是要批判我们民族文化的劣根性，随着中国经济的发展，中华文 化对世界的影响也会越来越深。但任何一种文化都会有其糟粕，现在，世界经济一体 化、民族融合已是一种趋势，我们也应该吸收外来文化的精华。
第二部分：企业文化是企业的核心能力
一、企业能力与企业核心能力 企业能力也就是企业竞争力，企业的能力可以分为战略管理能力、组织管理能 力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力六个方面。企业核 心能力就是企业能力中最核心、最根本的部分，它是一种能将各种竞争力要素进行整 合的能力。 现在企业都认识到只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势， 说到底，企业之间的竞争最终是企业核心能力的竞争。 企业可以依赖占有的某项资源在特定时期获取成功，但不会永远成功，一旦丧失 这项资源，企业马上出现了危机。 北大方正可以作为典型案例，王选在总结其成败时曾认为，因为过去方正的技术 优势太强大了，导致长期忽视了管理（企业内部是一种散漫的师生、校园氛围）；没 有了管理，技术优势最后也逐渐被消耗殆尽。随后而来的人事权力之争，严重影响了 企业的正常发展。
二、企业文化就是企业核心能力 决定企业能力的要素：企业拥有的资源（产品、技术或服务等）；企业现行的流 程（企业将资源转化为增值的产品或服务的方式）；企业核心价值观（企业员工共同 的信念、期望）。企业能力是逐级递升的，只有当递升到流程和价值观时，企业的核 心能力才被建立起来。企业的核心能力应该是由企业的核心流程和企业文化（企业核 心价值观）构成，并且价值观优于流程。 创新也是核心能力的重要一部分，创新并不单单指技术创新，更关键的是业务流 程的重组和观念的转变。 英特尔（Intel）公司创立于1968年，70年代开发出世界上第一块个人电脑的 4004型微处理器，并且构筑了成功的商业模式——不断改进芯片设计，进入90年代更 是加速了"自己淘汰自己"，最终一举成为世界上最大的电脑芯片供应商。人们也许 会把这种成功归因于英特尔的强大技术研发能力，然而背后这一切都是基于摩尔定 律，基于公司确定的"永不停顿，不断创新"的企业理念。正如公司总裁巴雷特所说 的，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公 司文化。
三、企业核心能力的"路径依赖性" 企业的核心能力是基于特定市场、用户价值、企业历史、文化背景，经过一段时 间经验和知识的积累建立起来，所以具有独创性，这种核心能力具有"路径依赖性" 意味着是企业经过漫长的建设过程才得到的，而且这一过程并无捷径可寻，另外的企 业要想创造这种能力时，需要耗费相当的时间和花费高昂代价。所以竞争对手很难去 复制和模仿。 毫无疑问，企业文化成为企业的核心能力是企业发展的必然趋势。
第三部分：金蝶企业文化模型
一、事业理论 彼得.杜拉克（Peter Drucker）在1994年提出了"事业理论"。当一些大型组 织——特别是取得多年成功的组织，在莫名其妙地陷入困境时，人们往往会想到是组 织僵化、官僚主义、员工懒惰造成的，采用的方法不外是战略规划、业务重组、团队 激励；而杜拉克却不这样认为。每一个组织在发展中都会形成自己的事业理论，依赖 对市场、顾客、竞争者等的假设运行，从而得到收益。在成功之后，各种假设都发生 了变化，而组织却没有及时调整自己的事业理论，这才是真正的原因。 上个世纪20年代美国AT＆T为自己规定的使命是"让每一个美国家庭和公司都装 上电话"，结果取得了伟大的成就。在50年代完成了这一使命后，公司陷入了危机， 既不是因为官僚主义也不是技术优势丧失。显然AT＆T未能适应已经变化了的环境， 以致于迷失了方向，不知道该做什么。 事业理论包括三部分内容：
1、组织外部环境的假设：决定了公司利润的来源。
2、组织特殊使命的假设，应该为经济和社会做得贡献。
3、完成企业使命所必须的核心竞争力假设，保持领导地位具备的专长。
二、金蝶的事业理论 事业理论也为金蝶提供了一种建立企业文化模型的思路。
1.外部环境假设 ◎ 由于中国特殊的财务制度加上国家财政部门的保护，国内财务软件业通过十几 年的发展，已成为中国应用软件的中流砥柱。 ◎ 进入新的世纪，随着国家提出"以信息化带动工业化"的战略目标后，国家经 贸委大力推广企业信息化建设，在最近的几年之内，中国将进入一个企业信息化快速 发展的高潮。在中国加入WTO之后，国内企业也会加快与国际接轨的步伐，在信息化 建设方面的需求表现得也更加活跃，这对国内软件企业实在是一个千载难逢的好机 会。 ◎ 国内财务软件业正进入了行业整合阶段，通过行业结构调整来改变现在分散 化、小规模、低水平重复开发的局面，在这一过程中资本（包括外资进入）将会发挥 关键作用，以完成规模化。一部分财务软件公司将完成由财务软件向管理软件的升级 或转型，另一部分会留在细分的市场，还有一部分将被收购或倒闭。 ◎ 另外一个趋势就是IT行业由过去重视技术和产品全面转向重视应用和服务； 谁最先拥有了全面服务的能力，谁就将在竞争中占据主动。 ◎ 在管理软件领域，我们将面临越来越激烈的竞争。SAP、ORACLE等国际诸强不 再满足国内大型企业，也开始关注起中小企业，国内迅速发展起来的咨询公司将会助 其达到这一目标；传统的MRPII厂商表现得得非常活跃；老对手也纷纷加快产品的研 发，向管理软件进军；另外还会有一些即将进入的竞争对手也在虎视眈眈。 我们做好准备了吗？一方面我们的产品功能还不够完善，行业应用不突出；另一 方面，通过近几年市场培育，出现了市场细分，表现为用户需求越来越个性化，顾客 消费心理越来越成熟。管理软件必须要切合顾客的实际需要，管理咨询服务在售前和 实施中的所起的作用越来越来大。
2.金蝶企业使命 伴随着中国置身于信息化和全球化的浪潮中，中国企业将日益感受到以3C（顾 客、竞争、变化）为特征的外部环境的压力，在知识经济时代，信息和知识无疑成为 了企业最重要战略资源，国外企业信息化建设却已发展了几十年，尽快缩小这一差 距，帮助中国企业实现电子商务战略，可谓责无旁贷，意义深远。 吴邦国指出："企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统 的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计 划经济时期形成的、不适应社会主义市场经济体制要求的落后经营方式、僵化组织结 构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革"。 我们为企业提供的不再仅仅是一套软件，而是一套全面的解决方案，我们之于企 业的核心价值在于为中国企业引进先进的现代管理理念和方法，基于最先进的信息技 术实现企业流程重组，重新设计企业的高效价值链，使企业获得一种可持续发展的竞 争优势，比竞争对手更关注客户，更快的响应市场变化，更有效的提高生产率、降低 成本。
3.企业所必须具备的核心竞争力 与我们不同的竞争对手比较，会找到不同的优势，但这也说明我们还没有具备一 项可以达到"数一数二"的能力，现在我们还没有培育出自己的核心能力。 企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。美国排名前25位 的企业中,80%已经按照"学习型组织"管理理论进行了企业再造。学习型组织能力特征 有：抱负、反省、交谈以及概念化，而要达到学习型组织的能力应该进行5项基本修 炼：系统思考、个人控制、思维模式、建立共同的远见和团队学习。 建设学习型组织的企业文化，正是我们所寻求的企业核心竞争力。
三．金蝶学习型企业文化
1.金蝶企业文化之源——激情文化 这里谈金蝶企业文化的再造，并不是就要全部否定我们的创业文化，对于创业文 化我们要抱着批判、继承、发展、创新的态度来对待。由市场的追随者（财务软件） 一跃成为市场的挑战者（财务软件），进而成为行业领导者（管理软件），在这背后 所蕴藏着的就是激情文化和创新精神。这一点在市场培育和成长期至关重要。 当时的背景是：在改革开放的最前方——深圳，每个人都满怀好奇，带着冒险精 神，来这里寻找自己的梦想，实现自己的抱负。 现在，激情文化表达了金蝶人对金蝶事业的执着和追求；表达了金蝶在金蝶发展 中为个人成长所提供的无限机会。 金蝶事业处在世界科技最前沿，同时肩负振兴民族软件的重担，整个过程充满了 挑战和机遇，我们没有理由不热爱它，不想置身于其中的，这是一段不能错过的人生 经历，我们将以金蝶的事业而自豪，以金蝶的成功而骄傲，因个人的成长而快乐，因 个人的成熟而完美。 这正体现了金蝶目标和个人目标高度一致。
2.人本管理思想是塑造金蝶企业文化的基础 以人为本的管理，是指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调 动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活 动。以人为本的管理思想兴起是历史发展的必然选择，"人企合一"是我们追求的一 种最高境界。 松下电器就认为"松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。"而通 用电气也表达了同样的观点：我们造就了不起的人，然后他们就造就了不起的产品和 服务。
3.金蝶核心价值观 1) "开放进取"。控制论创始人维纳指出，封闭系统有朝着静态均衡和熵增状态 发展的固有趋势，熵越大表明系统越无序越混乱。传统观点认为组织是一个封闭的系 统，而现实中企业组织与其环境之间存在着大量的相互作用，组织不可能是一个封闭 系统。 市场经济的发展阶段，开放是我们首要的观念。对于金蝶二次创业，持有开放的 心态，彻底转换观念显得尤为关键。 ◎ 开放表现在观念方面，就是要有包容力，能吐故纳新，能够容忍犯错误，为了 怕犯错而谨小慎微、抱残守缺，就会丧失创新精神，进取意识；同时能够兼容外来文 化，与时俱进，不断改造企业文化。 ◎ 开放表现在管理方面，就是为了共同目标，可以真诚坦率的沟通，不过分强调 资历，经验。 ◎ 开放表现在战略方面，就是进行合作、联盟，共同发展。 ◎ 开放表现在顾客方面，就是结成伙伴关系，寻求双赢。 ◎ 开放表现在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潜能和可塑性。 ◎ 开放表现在用人方面，就是不带偏见，不以个人喜恶为标准，评价一个人还要 多听听他的同事、下级的意见（360度方法）。 2） 诚信服务"。市场经济是信用经济，这不独对企业，对个人也是一样。但还 应该有更深一层的意义，追求可持续发展，，回馈社会，服务社会这也是企业存在的 价值。 ◎ 诚信对于股东，就是为广大股东利益着想，为股东获取最大价值，实现最大投 资回报。 ◎ 诚信对于客户，就是以客户为中心，树立顾客至上的服务理念，不承诺做不到 的事。 ◎ 诚信对于员工，诚实有信、正直坦率是员工的重要品质。管理人员首先应该是 有品质的人。诚信也包含了员工对企业的责任和忠诚。 3）"尊重个性"。一方面讲的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作为 高科技公司，要提倡科技以人为本的理念，人不应该受制于科技，技术是为人类应用 服务的。 ◎ 尊重员工的权利、个性，帮助员工树立自信； ◎ 尊重顾客的权利和尊严； ◎ 个性化是时代发展的要求。 4）"认真专业"。体现了一种成熟的职业化精神，职业化是市场经济发展对于人 的基本要求。 ◎ 认真，就是员工要有高度责任感和积极主动性，为满足顾客需求而全力投入。 ◎ 专业，就是员工要具备职业化素养，通过学习、培训和开发提升专业知识、专 业水平，为顾客提供专业化服务，塑造专业化企业形象。 ◎ 职业化首先是一种态度，其次还是一种态度。
四、企业文化建设应注意的问题
1. 企业家和企业家精神主导企业文化 企业家直接主导了企业文化的建设，企业家精神和企业家形象是企业文化的反 映，企业文化的传播离不开企业家的推动。 企业家对企业文化的引导力度，最终取决于企业家的表率示范效应。工厂里有 "走动式管理"的说法，就是说管理者要亲临第一线才能及时发现问题，解决问题。 通用电子的杰克?韦尔奇则更愿意称之为"深潜"，对他来说与基层员工这种直面的讨 论要远胜于在办公室里对要员的接见。
2. 企业员工共同参与是企业文化建设根本 企业文化的建设如果没有员工的参与将是不可想象的，那只能是贴在墙上的标 牌。惰性是一种惯性，改变自己是非常困难的一件事情，但是在"唯有变化才是不变 的"时代里，人必须学会改变，学会适应，否则终将会被淘汰掉。
3. 高度重视沟通在企业文化建设中的信息渠道作用 香港一位大学教授曾有一个偏激的看法，他认为中国之所以贫穷的原因是中国人 的工作效率太低，另外一个就是中国人都不会沟通。我想其中一个主要的原因可能是 中国文字太美了吧，大家更喜欢通过"通知"、"报告"来了解别人，或者说大家在 比试智慧，看谁有本事能猜中别人的心事。 有效的沟通应是双方思想的交换，而不是被动、简单的接受，沟通是建立在平等 的基础之上的。沟通要有制度的保证，还要讲一讲方法和方式才行。
4. 企业人力资源建设是再造企业文化的保证 人力资源的建设提供了一种组织、流程、制度上的保障体系，激励作用应该从两 方面来看，奖励和惩罚。通过个人职业生涯的规划来保证企业目标与个人目标的一 致，同时建立一套"公开、公平、公正"的绩效考核机制，促进企业内部的良性竞 争。
5. 企业文化是个动态的概念 企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内 外环境的变化作出相应的调整。
