彩虹天地的企业文化变革
彩虹公司的案例实际上是一个企业文化变革的案例。企业文化是指在企业的长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括企业信念、价值观、理想、最高目标、行为准则，以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。
我们首先从行业性质与外部环境、领导人、公司股权等因素来分析彩虹公司的企业文化存在的问题：
1．行业性质与外部环境
从行业和市场来看，彩虹天地公司是一个中小型的IT企业，它的产品是一种技术性产品，锁定在一个较小的细分市场上，整个市场容量不大。在创业初期，彩虹公司一直在以50%的增长率高速发展，但随着市场成熟，市场的容量决定了它缺少了更大的发展空间；从企业发展阶段来看，彩虹公司已经进入了成熟阶段，市场份额稳定。在这种情况下,彩虹公司没有及时设定新的愿景和战略目标，造成企业既没有足够的发展动力,又没有很大的危机感，形成了一种保守的惯性态势。表面上看，并没有太多影响，实际上，就像温水里煮的青蛙，它正在逐渐丧失企业的长久活力和应变能力，并且已经影响到企业的业绩，使它的销售增长放慢。
2．领导人因素
从领导人来看，在某种意义上，企业文化就是"老板文化"，也叫企业家文化，企业领导人的价值观、管理风格左右着企业文化的类型。
首先，企业家在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化。其次，企业家在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而企业家的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是企业家本身价值观的流露。第三，企业家将利用其在企业中的权力（基于职位）和权威（基于个人威望和品质）对他厌恶的价值观予以摈弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。
按照以上因素分析彩虹天地的总经理陈龙森，首先，他对公司的发展战略上是模糊的，或者说没有对公司愿景的构想。企业的愿景，或者叫做使命，是一种深层次的使命感和理想。作为领导人，陈龙森没有为企业塑造一个得到公司全体员工的理解与认同的愿景，因此，公司缺乏长远的发展动力。其次，陈龙森本人是技术人员出身，这使了他的管理风格倾向于严谨和朴实无华。他所强调的所谓人性化的管理，实际上排斥了一些带有技巧性的现代管理工具的使用，为员工带来了过多的安逸感，造成了公司员工激励不足；第三，由于陈的这种价值取向，他在公司招聘时潜意识里会招聘跟他相近的人，这种在招聘时的不经意的取舍对公司的文化产生了长远的影响。
3．公司股权因素
彩虹公司为什么在创业初期能保持高速的发展和激情的文化，而在合资前后却变成没有激情的文化，这里面实际上与陈龙森的在公司股权的角色变换有关。陈龙森在从创业到与彩虹天地合资直至卖出大部分股份的过程中，既是"创业者"，又是"后续领导者"，人没有变，但本质却变了：作为"创业者"，陈龙森是公司的所有者，而作为"后续领导者"，陈龙森把股权大部分转让出去，实际上已经变成了职业经理人，他对公司的热情和责任感必然也发生了变化。从物质角度讲，他已经不是公司的真正主人了，可以随时去发展新的事业了，所以他就不一定关心彩虹天地的愿景了，对所有员工也传递了一种不利于塑造愿景的信息。
综上所述，彩虹公司企业文化存在的问题，最核心的问题就是公司的愿景不明确，缺少共同的价值观。如果按照麦肯锡的"7S"框架来分析，这个问题就更清楚了。
该模型认为，企业文化是一个生态系统，其基本特征是系统性和应变性。企业文化是由以"最高价值观"为核心的七个因素组成。
该模型中，共同价值观是企业文化的核心，是企业成员对某件事物正确与否、是否应该仿效或鄙弃的共识，统一的价值观念使企业每个员工的行为导向具有一致的标准。其他战略、结构、制度、风格、人员、技能都围绕着这一共同价值观，与其形成紧密的联系，利用共同价值观的统领作用，把企业融合为有机体，创造出组织的整体活力。
因此，当缺少了共同价值观的时候，企业的组织就等于缺少了一个灵魂，进而缺乏整体的活力。这就是彩虹公司企业文化存在的核心问题。它同时也就是彩虹公司文化变革首先需要解决的问题--通过塑造企业的共同的价值观，利用它的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，来激发全体员工的热情，统一公司员工的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
企业文化变革的手段
陈龙森在公司出现问题后采取了一些采取了一些措施，并取得了比较好的效果。那么，怎么来评价他的这些措施呢？我们首先来看企业文化的三个层次：一是物质文化层次，即企业环境以及一些文化建设的"硬件"设施等等。二是制度文化层次，包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文，但已约定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化层次，主要是指价值观念。
我们可以看到，对照企业文化的三个层次，陈龙森的这些措施基本上都属于制度文化层次，所以陈龙森的措施可以认为是属于企业文化变革的措施，是一种有意而为之企业文化建设。当然，只在制度文化层次推动企业文化变革会产生一定的效果，但是如果没有精神层次的文化建设，就成为只有传播手段却没有传播内容，时间长了，就会使企业文化建设流于形式。所以，这个问题又回到前面所讨论的价值观问题，彩虹公司的当务之急还是塑造企业的愿景，形成企业的核心价值观。
其他问题的分析
本案例还引发了其他两个问题的思考。
首先，是企业中的公平的问题。
案例中的陈龙森是个公平感很强的人，但是在企业中，企业中的公平主要体现在每个员工获得的报酬与其投入的比值相等。但公平决不等同于平均主义，实际上平均主义是一种不公平，因为每个人获得的报酬与他的投入的比值不相等，反而挫伤了员工积极性。而案例中陈龙森所认为的公平更多的是一种平均主义，这种平均主义使员工得不到应有的激励，反而对公司产生了一些副作用。
其次，是企业福利是否越多越好？
陈龙森的人性化管理很大一方面体现在他为员工的谋取的福利，但是为什么他的福利政策并没有换来对员工的激励呢？
按照赫茨伯格双因素激励理论的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素。本案例中陈龙森在公司推行的很多措施：如班车、宿舍等，都属于保健因素。当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。
所以要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，如注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人成长发展、晋升的机会，这些因素才会真正增加员工的工作满意感。
