GTD高效的五个步骤（二）：整理
收集、整理、组织、回顾与行动
如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是 征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：（1）收集一切引起我们注意力的事情；（2）加工处理后，确定它们的实质以 及解决方法；（3）组织整理得出的结论；（4）把它们列为我们行动的选择方案；（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
我们所认知的知识已经在行动中证明了自己。我这里所谈的知识是指行动中 的信息，以及关注结果的信息。—彼得F德鲁克（Peter F Drucker）
原则上，这个方法极其简单。不管怎样，这就是我们习以为常的处事方法。 但是，根据我的经验来看，大多数人都存在有效改进这5个阶段中每一个阶段运作方法的余地。我们工作流程的管理包括了5个环节，因此，除非所有的连接点都紧 密地结合起来，并且由统一的标准加以维护，否则，其管理质量难以保障。大多数人在收集工作中存在着重大的遗漏。虽然很多人收集了大量信息，但是，他们却没 有加工或确定需要采取哪些具体的行动。另一些人一时作出了绝妙的决策，却由于缺乏对其结果的有效管理，从而丧失了思考的价值所在。还有一些人建立起了良好 的系统，但是没能坚持回顾和检查，结果导致它们无法发挥应有的功能。最后，如果这些连接点中出现任何一个薄弱环节，决策方案都不可能是最佳的选择。
我们需要了解这5个阶段的发展历史，此外，为了使它们的功能发挥得淋漓 尽致，我们还需要运用一些有效的技巧和工具。如果不是绝对必要的话，我发现在一天的工作中分别来处理这5个阶段将大有收获。有些时候，我只想网罗各种信 息，不打算立刻决定行动计划。而有时，我可能只需要为会议准备一下我的发言稿。或者我刚刚旅行回来，需要对一路上收集和加工好的资料进行组织分类。还有一 些时候，我希望检查我的工作清单。显而易见，我把大部分时间花在了我应该做的事情上。
许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因正是他们试图一口气完成这5 个阶段的工作。当他们坐下来“开列工作清单”时，大多数人试图收集“最重要的事情”，并把它们按照重要程度和先后次序进行排序，然而，他们并没有拟定任何 具体的行动方案。但是，如果你认为秘书的生日目前“并非那么重要”，因此暂时搁置一旁不作任何考虑，那么这件事就成了一个悬而未决的问题。它将时时刻刻地 消磨你的精力，阻碍你富有成效地思考那些真正重要的事情。
对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他所作出的最大改进，恐怕就是指导他们按部就班地针对每一项工作进行思考，最终清空他们的收集工具。当我与在某家环 球公司的一个主要部门经理共同处理了她所开列出的工作任务表以后，她坐在那里，对我肃然起敬。此前她一直依赖于工作日程表提醒她去参加一个接一个的会议， 而这种做法本身已经使她备感轻松了。然而，我们刚刚在一起进行的归纳和整理，使她在工作中的许多其他方面都体验到了前所未有的一种轻松。现在，我们已经把 她需要提醒的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入了一个看得见、摸得到的具体的系统里面。
加工处理
对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他所作出的最大改进，恐怕就是指 导他们按部就班地针对每一项工作进行思考，最终清空他们的收集工具。当我与在某家环球公司的一个主要部门经理共同处理了她所开列出的工作任务表以后，她坐 在那里，对我肃然起敬。此前她一直依赖于工作日程表提醒她去参加一个接一个的会议，而这种做法本身已经使她备感轻松了。然而，我们刚刚在一起进行的归纳和 整理，使她在工作中的许多其他方面都体验到了前所未有的一种轻松。现在，我们已经把她需要提醒的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入了一个看得见、摸得 到的具体的系统里面。
对于你的每一封电子和语音邮件、每一条备忘录或者每一个自然萌生的念 头，你需要扪心自问一些什么样的问题呢？这是行动管理过程中的一个组成要素，它构成了你个人组织管理体系的基础。许多人试图把一切安排得“井井有条”，但 是他们却错误地动手管理那些不完整的“材料”。你不可能整理组织那些即将降临的信息，你只能收集它们，加工它们。此外，你必须以下一步行动的决策为依据， 对即将采取的行动进行组织管理。整个过程—加工和组织阶段，体现在决策树型分析图的主干部分。
在后面的章节里，我将针对这个过程的每一个环节详细地对你进行指导。而 现在，我建议你在我们总览全过程的同时，从你的任务篮中选择一个工作表，或者拿出一摞资料，对一些项目进行评估。
这是一件什么事情？
这不是一个愚蠢的问题。我们已经讨论过“材料”了，也谈论了收集工具。 但是，我们还没有讨论过这些材料到底是什么，需要做些什么。比如，我们从政府方面或者从公司里接收到了大量烦琐的信息和任务，而这些内容往往容易从我们的 个人管理体系中溜掉，是不是应该想想办法、加以解决呢？当我们收到人力资源部门转发的电子邮件，通知我们某某政策的某某情况时，我们又应该怎么处理呢？我 曾经从客户的书桌抽屉里和堆积如山的文件中，挖掘出一打有价值的信息，这仅仅是由于客户当时不愿意花上几秒钟的时间来搞清楚文件内容就随手一扔造成的。由 此，我们可以看出下一步决策的重要性。
是否需要采取行动呢？
对于这个问题有两种回答：是和不是。
不需要采取行动如果答案是否定的，那么有三种可能性：
1.是一些根本没有用的垃圾。
2.目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）。
3.该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。
人们可以对这三类信息进行管理，我们将在下一章介绍它们。就目前而言， 你所需要的是一个对付垃圾的垃圾箱和一个删除键，一个用于记录处于酝酿阶段事务的备忘录文件夹或者日程表。此外，你还需要一个完善的归档保存参考资料的系 统。
需要采取行动
这一类信息要求我们进行处理。典型的情况可能是一封电子邮件，要求你在 某一天参加公司组织的一次服务活动；或者你任务篮中的一个备忘录提醒你同集团的副总裁会面，就某一个新设立的重要项目雇请顾问的事宜进行磋商。
面对每一件需要处理的信息时，你必须作出两个方面的决定：
1.你已经承诺完成哪些工作？需要达到什么样的结果？
2.下一步需要采取的行动是什么？
如果是关于一项工作……
你必须在一个“工作”清单中体现出其结果。这如同在地上树起一个树桩， 提醒你一个悬而未决的问题的存在。每周回顾一下这个工作清单将会帮助你回忆起这个尚未解决的问题。它活灵活现地存在你的管理系统中，直到你完成这项工作或 者把它彻底地消灭掉。
下一步行动是什么？
对于你所进行的任何收集工作来说，这都是一个关键性的问题，如果你的回 答恰如其分，你便掌握了实质性的组织管理内容。“下一步行动”是指那些必须付诸实施的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。
做事情时，并不需要花费很多气力，但是在决策行动时，却要求投入大量的 精力。
下面是几个下一步行动方案的实例：
*给弗雷德打个电话，让他提供他所推荐的那家修理厂的电话号码。
*起草有关预算会议议程的想法。
*与安吉拉谈一谈我们打算建立的文件归档系统。
*从因特网上了解一下数据库管理软件的情况。
这些都是一些需要实实在在地发生的、真实而具体的活动。这些提示信息将 使你的个人管理系统获益良多。
处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理，一旦你的下一步行 动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
1.处理这件事。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立 刻着手落实。
2.把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自 己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
3.延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它 记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。
加工处理的方法指导
学习这种模式的最佳途径就是行动起来。但是，还是有几个基本原则可以遵 循：
1.
1.从最上面的一项开始处理。
2.一次只处理一件事情。
3.永远不要把任何事情再次放回工作篮
从最上面的一项开始
即使第二项事情是你们国家总统先生给你的一封个人留言，而第一项仅仅是 一个垃圾邮件，你也必须首先对付这个垃圾邮件。虽然这是一个夸张的例子。但是这个原则是非常重要的，每一件事情都必须获得均等机会的处理。“处理”这个动 词并不意味着“花费时间”，它仅仅是指“判断事情的实质，决定下一步的行动方案，然后相应地处理掉”。无论如何，你必须尽最大的可能迅速地突击到工作篮的 底部，而且不逃避任何一件事情的处理。
加工处理并不意味着“花费时间”、紧急搜索并非加工处理
大多数人首先在工作篮或者电子邮箱里寻找最紧急、最生动有趣或者最引人 注目的事情来做。“紧急搜索”的做法固然很好，而且有时也极为必要。也许你刚刚从别处开会回来，15分钟后还要参加一个长时间的电话会议，因此检查一下以 确保没有“地雷”，看看你的客户是不是已经答复了你的电子邮件，对你的提议表示赞同。
然而这并不是我们所说的处理工作的正常程序，这充其量只是一个紧急搜 索。当你开始进入加工处理的行动模式时，必须养成这样一个习惯：即从一端入手，按顺序一次只解决一项内容。一旦你打破了这一原则，只去处理你想要解决的事 情，并且顺序杂乱，结果某些事件必然被遗漏掉了。因此，你将失去这个功效卓著的“漏斗”，所有的事物又将铺天盖地地布满你的写字台和办公室。
“后进先出”法，还是“先进先出”法
从理论上讲，你应该把工作篮底朝天地颠倒一下，然后，从第一件装入工作 篮的材料开始清理。事实上，只要你能够在一段比较合理的时间内，完成从一个末端到另一末端的整理工作，其结果是大同小异的。无论如何，你在短时间内可以没 有遗漏地检阅全部的内容。然而如果你试图整理一大堆积压已久的电子邮件，恐怕你会发现，首先对付最后出现的邮件反而可以提高效率。这是由于所有的讨论中的 头绪是一个一个相互叠加而累积起来的。
工作篮是一个处理问题的站点，而不是一个存储容器。
一次一项内容
也许你发现自己常常有这样一种倾向：拿起一份资料，当自己还未确定具体 的处理措施时，你的眼睛又不由自主地落到下面的另一桩事情上，大脑也随之开了小差。也许第二项工作对你具有更强的吸引力，因为你对如何解决它胸有成竹，而 对于手头上的这件事你一点也不感兴趣。这可是一个危险的信号：由于你把精力转移到下面一项更简单、更重要或者更有趣的事情，很可能你会把手头上的工作扔到 一边，使它再次积压在你的办公桌上。
大多数人也希望能够立刻把工作篮中的一切内容统统倒出来，尽力搞定它 们。尽管我本人非常理解人们这一急切愿望，但是，我还是始终提醒我的客户们：把所有的内容放回原处，除了最上面的一项。每次只强调一项内容，可以迫使你集 中注意力作出判断。注意力是确保问题解决必不可少的条件。即使你的思考被迫中断，你处理的事情也不会再次陷入失控状态。
多重操作的例外
对于一次处理一件事这个原则，存在着一个难以捉摸的例外，某些人在作出 决定前，的确需要转移一下工作的重心。当我注意到某人出现这种情况时，我就允许他在处理事物时，同时取出两件，有时是三件事。只有这样，选择行动方案的过 程才会变得简单迅速。
请记住，多重操作是一个例外，而且，只有当你坚持遵循快速完成每一项任 务的原则时才会奏效。此外，永远不要逃避那些超过一两分钟才能够作出的决定。
永远不再放回工作篮
你只有一条单程路线离开工作篮。尽管事实上，对事物仅仅只处理一次并非 是一个好语音，但这条单程路线体现了那条古老的警言“处理一次”（handle things once）的真实寓意。如果你照此办理，你就永远不会背负着一个清单，因为当你读到这个清单时，你即刻就将它们一一搞定了。这条建议的中心意图在于，根除 一种不良习惯，即连续不断地从工作篮中取出任务，却不判定的性质，也不考虑下一步对策，只是把它们弃之一旁。因此，一条善意的忠告是：“当你第一次从工作 篮中取出时，立刻判定它的实质以及处理方法，永远不要把它再次放回工作篮内。
加工处理的关键性问题：“下一步行动是什么？”
你已经领悟了要点，每一次你只会对付一项任务。此外，你还将针对每一个 任务作出果断的决定。听起来似乎轻而易举，但这要求你必须想得又快又准。在大多数的情况下，行动方案需要反复斟酌，因此，你必须作出判断。
例如，第一项任务是：是否需要你与某人通一个电话？填写一张表格？从因 特网上下载某些信息？去商店采购？同你的秘书谈一谈？给你的老板发一封电子邮件？如果存在行动的可能，那么，这项任务独特而确切的本质将界定下一步行动可 能的几种选择。然而，如果“确实没有什么可以采取的行动”，又应该怎么办呢？
就像是一只在一个挤满了裸Ti的账篷中的蚊子，我清楚自己想要做什么，但 是却不知道从哪里下手。 ??斯蒂芬.贝恩
如果不需要采取对策时，又应该怎么办呢？
很可能的是，你的工作篮中存在着一些不需要采取行动的任务。在这种情况 下，一般有三种情况：
1.
1.垃圾
2.待孵化的项目
3.参考资料
垃圾
如果一直采纳了我的建议，你必然已经淘汰了一大堆的东西，同样的，你还 可能已经把堆积如山的资料存入了“工作篮”，这其中也包括那些你不再需要的资料。因此，当你动手开始处理时，如果发现工作篮中仍然存有大量的废物，不要感 到惊讶。
处理你生活中的一切事物，将令你对自己的每一步行动做到心知肚明，同 时，也对不应之举一清二楚。我培训过一位基金组织的负责人，他发现自己居然积累了太多的电子邮件（上千封），而事实上他不打算回复。他告诉我，在采取了我 介绍的方法后，他把那些长期以来未尽的事宜，都一项项的步入了健康的轨道。
有时，恐怕你将面临这样的问题：是否需要保存某个资料以备清查。对付这 种情况，我有两种方法：
1.
1.扔掉它
2.保存它
这完全由你来决定。我认为，无论那一种方法都是不错的，你只用信赖自己 的直觉，并且对工作空间保持一种理智的认识，大多数人对此忧心忡忡，这是因为他们从前的管理系统功效低下，而且界线模糊不清。如果你能够清楚地办公室参考 资料、供应品与所需要采取的行动之间的界线，同时还拥有一个简洁易行的参考资料管理系统，你就可以轻松自如地保存尽可能多的资料。既然没有采取行动的必 要，这也仅仅只是一个物理空间和后勤管理的问题啦。
归档专家们可以在这方面提供更多更详细的指导，此外，你的会计师也可以 提供有关刻录保留的时间表，明确告诉你各种类型的文件需要保存的时限。我建议你对任务是否具有可操作性进行明确的界定。一旦搞清楚某项工作不需要采取任何 措施，那就存在许多种可以选择的余地。
孵化
在你的工作篮中大概存在这样的情况，你会对自己说：“目前没有什么可做 的，但是，也许今后会有。”这样的例子有：
1.一个宣传小册子，通告与一位客座演讲者的一次商务早餐会。你也许非常希望去参加，但时间是两周 以后，因此你目前还无法确定到那时你是否还留在此地，或者是出差在外。
2.三周后召开的一次董事会议的日程安排。你已经收到了邀请，目前你并不需要采取任何行动，只需要 等待在开会的前一天浏览一下日程安排。
3.一个有关个人理财的软件升级的广告。你确实需要更新到这个新版本吗？你不知道，那就暂时把问题 放在一边，一周后再去考虑吧。
4.一个想法，也许你希望在明年的销售年度会议上提出来。目前也不必行动。但是你希望在制定计划时 得到提醒。
5.一张写给自己的字条，是关于参加一个水彩课程的，但目前你已经顾不上了。
在这些情况下，你应该怎么办呢？你面临着两种选择：
1.把它们记入“将来某时/也许”清单；
2.你的日程表，或者放入“备忘录”文件夹中。
这些孵化程序的宗旨在于：他们为你提供了一个摆脱所有的精神负担的机 会，同时使你相信某些行动的提示信息在适当的时候将会再次浮现出来。在下一章中，我将对组织管理进行详细的阐述。而现在，仅需要在这类事物上贴一个即时 贴，标明“也许”或者 “10月17日8时给予提醒”，然后把它们归入“悬而未决”一类，以备日后再整理。
参考资料
你将在工作篮中挖掘出许多情况，它们并不要求你采取任何行动，但它们又 对某些项目和主题具有潜在的价值，今后还可以提供一些极为有用的信息。较为理想的情况是，你已经建立起了一个文件归档系统。因此，当你浏览工作篮和电子邮 件时，如果碰到这类你希望保存的资料，那就立即动手去做吧！
你很有可能还会发现各种各样的资料，你一心希望保留起来，却一直堆积一 旁，或者塞进了拥挤不堪的抽屉中。造成这种局面的原因是，你的参考资料系统过于正统，或者根本就不存在。在现实生活“真刀真枪的拼搏中”，如果归档工作达 不到简洁快速，生动有趣，那必然导致资料的堆积搁置，而不是有效的管理组织，结果千万处理加工这一环节陷入重重困难。
每当你碰到希望保留的资料时，做一标签贴在文件夹上，然后放入你分类归 档的抽屉中；或者暂时贴上一个即时贴，交代给你的秘书或者助手进行处理。在我人事培训的早期阶段，我常常允许我的客户保存着“待归档”资料夹。而现在我早 已经杜绝了这种做法。因为我发现，如果你不能马上采取行动，大概日后你也做不到了。
如果需要采取行动，那到底是什么呢？
这可是一件大事啊。如果“工作篮”中有需要立刻落实的事情，你应该判定 这一行动的具体内容是什么。“下一步行动”即意味着清晰可见的具体活动，它将失去事情的发展进和。
事实上，这要比听起来的即简单又复杂。你应该能够轻而易举地确定下一步 行动，但是，你的大脑常常在这时还没能完成那几步快速的分析过程和计划安排，而这些步骤都应该在你明确判定具体措施之前得以完成，即使它们相当简单。
让我们来一起看一个实例，这个人是如何处理这种情况：
清扫车库
申报纳税
将要参加的会议
bob的生日会
新闻发布会
业绩宴请
改善管理模式
尽管每项都是相对清晰、独立的工作，然而决定每一项的下一步还需要进行 一定的思考。
清扫车库
是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不行，等一下，车库里还有一台 电冰箱，我必须把它处理掉。我应该问一下john,看看他野营时有没有用。我应该……
为电冰箱的事给john打一个电话
怎么样…
申报纳税
但是我现在还不能开始，我必须等拿回上一次的k-1表这后才行。在这之 前我什么也不能做，因此……
等待从acme信用基金取回K－1表
关于……
打算参加的会议
我必须搞清楚，桑德拉是不是会为我们准备一个宣传资料袋。我想我需 要……
给桑德拉发电子邮件，询问有关会议宣传资料袋的事
等等！这些行动步骤——“给john打电话”，“等待K－1表格”， “给桑德拉发电子邮件”－就是针对你的工作篮中可以付诸行动的一切事物所必须作出的决定。
行动步骤必须绝对是具体的行动
记住这些行动是看得见，摸得着的。许多人以为，当他们决定“开会”时， 已经决定了“下一步行动”。然而，那并不是真正的下一步行动，因为它缺乏对具体措施的细致描述。你是如何为一次会议作准备的呢？是的，也许你需要打一个电 话或者发一个电子邮件，但是电话打给谁？电邮又发给谁呢？现在决定！假如目前不作出决定，这意味着在将来的某一时刻，你还将重新思考这一问题。而设计这个 加工处理程序的初衷就是帮助你高效完成针对某一项工作所必须进行的思考。因此，如果你还无法明确下一步具体的行动方案，势必造成一种心理间断。每当你考虑 这一问题时，这个心理间断都会存在。渐渐地你就产生了一种抵触情绪，忽视了它的存在。
在认清下一步的具体行动之前，你需要考虑更多的事情，才有可能应对任何 出现的变化。
当你拿起电话或者坐在电脑前时，你希望结束所有的思考过程，这样一来你 就可以运用你手中的工具以此时此刻的场所，更加轻松地将事情搞定，因为你已经提前确定了在这个地点要进行的工作了。
如果你对自己说：“噢，我下一步要做的是看看这件事应该怎么处理？”这 是一种非常棘手的情况，需要慎重对待。因为行动会耗费大量的时间，而作决定则不然。你总能发现一些具体的措施来简化你的决策过程。在你作出决定之 前，99%的时间将用于收集更加丰富的信息。这些额外的信息可以来自外部资源（“给苏珊打一个电话，看看她对这个提议的看法”）或者来源于你自身的思考判 断（“摹拟一些重组的想法”）。无论采纳哪一种方法，你仍然面临决定下一步行动的问题。
为了对下一步的行动作决策，你必须首先明确你希望达到的目标。
