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数智时代:重新思考可持续商业

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热度53票  浏览0次 时间:2021年8月03日 16:19
工业绞盘
传统咖啡(雀巢)、经典咖啡(星巴克)、新锐咖啡(三顿半)在营销策略上有什么不同?它们的品牌在消费者心里的认知如何?为什么新锐品牌可以异军突起出奇制胜?新锐品牌能否做到稳健和可持续?

事实上,这些问题,不仅是关于运作层面的品牌营销策略,还涉及更深层次对企业可持续发展与商业模式创新的理解。

我们已经进入数智化驱动和多重利益相关方价值创造的商业时代。在这个时代,公司要想保持竞争优势,就必须思考转变其旧有的工作方式、商业模式,以实现可持续商业。

公司领导者需要更广泛、深刻、系统、敏捷地了解变化中的数字化市场、数字化经营、数字化生产、数字化管理的挑战,探索出能够应对这些挑战、发挥出引领多重价值(经济-社会-环境)创造和共享的实用方式。

一个思维框架

BCG(David Young,Martin Reeves)提出了一个“可持续商业模式创新”(SustainableBusiness Model Innovation, SBMI)的思维框架。SBMI的核心是一个反复的创新周期;每一轮,公司都既增强了业务优势,又增强了所产生的环境和社会效益。这种循环需要一系列系统的步骤来实现。

诊断:对公司运营所在的更广泛的利益相关者生态系统以及可能影响该生态系统的环境和社会问题及趋势有深入的了解;探索生态系统动态变化和问题对业务模型的潜在影响,确定与环境和社会问题相关的一系列业务漏洞和机会,从而确定创新机会、新空间或“战略干预点”(SIP)。在这些点上,有针对性的行动或创新可能会改变利益相关者的动态,对环境或社会问题产生积极影响,减少商业模式的脆弱性,创造新的商业价值。这是SMB-I的起点,它引导公司确定同时具有财务回报和社会价值潜力的机会空间。

模式:通过转变传统的业务模型,甚至想象一个全新的业务模型,将同时具有财务回报和社会价值潜力的机会空间真正地掌握在手中。新的业务模型是以整合和增强业务优势以及环境和社会效益为同步目标的。在此目标下,拥有解决方案的本源,即改变生产投入以产生社会和环境效益。有很多有意思的探索,举几个例子。

2018年,百事可乐收购了全球领先的家用苏打水制造商Sodastream,在此基础上,百事可乐已经开始将无包装、可定制的饮料带到工作场所、大学校园和机场。这项新业务使百事可乐在日益个性化的饮料市场中取胜,并在2025年时节省约670亿个一次性塑料瓶。

巴斯夫与数字区块链工作室Kryha和支持废物收集者及其合作社的非政府组织Recicleiros展开多方合作,开发了一个名为ReciChain的在线平台。该平台可在整个回收价值链中进行准确、安全的数据跟踪,从而提高运营质量并保证制造商证书和索赔的有效性。这是在扩展价值链维度上的实践,通过分层开发客户或其他行业合作伙伴的业务生态系统进行创新;重新定位和区域化经营,缩短并重新配置全球价值链,以使社会效益更接近社区。

通过激励品牌的营销策略,对产品和服务的全部环境和社会价值进行编码,促进和货币化,并利用这种新颖方式吸引客户,如3M于2019年发布的Thinsulate保温产品。

庄臣和社会企业塑料银行共同在印尼开设了9个回收中心,以在塑料到达海洋之前对其进行收集和回收,这种伙伴关系同时还帮助贫困地区的家庭发展经济。该合作伙伴关系在2019年开始了为期三年的合作,拓展跨国家地区的509个塑料收集点,预计将在三年内收集30,000吨塑料(相当于阻止15亿个塑料瓶进入水道和海洋)。与政府和非营利组织合作,特别是在快速发展的经济体中,创建新的商业模型,以改善商业生态系统,这是一个建立跨区域跨部门的生态体系模式。这一合作既确保稳定供应高质量的再生塑料,也帮助庄臣实现其2025年包装目标。

检验:即链接到价值驱动力和竞争优势。新的商业模式需要经过测试、迭代和完善,以确保产生预期的经济价值与环境和社会效益。

为此,检验如下关键点:1)业务模型是否可以有效扩展和复制;2)商业模式是否可以使品牌与众不同从而在市场上更具竞争力;3)如何降低在商业化过程中的风险;4)如何最大限度利用和发挥网络及数字化经营的的效应;4)业务模型是否有效地撬动和利用生态系统来实现优势互补和可持续性;5)随着商业模式的扩大,环境和社会利益是否仍将持久地抵御随时间变化的趋势;6)商业模式是否在财务利益与社会和环境效益有机地关联;7)商业模式是否能提高公司与员工、客户、供应商、投资者和股东、社区等其他利益相关者之间的信任度和忠诚度。

规模:即将新的商业模式规模化,实现可持续商业模式创新的全部潜在价值(公司体系内、整个供应链、公司网络和生态系统)以扩大影响力和优势。数字化智能化思维和技术的应用可以发挥出巨大的作用。

文化:采用可持续商业模式创新的公司往往会发展出优秀的文化和领导力价值观,从而吸引企业边界内外的人们。所有领先者都在使命、愿景,目标或任务陈述中明确提到了他们寻求实现的环境和社会价值与积极影响。

从卖家思维到买家思维

回到文章一开始提到的传统咖啡(雀巢)、经典咖啡(星巴克)、爆款咖啡(三顿半)的比较分析,不难发现,商业模式的制胜法宝(Ace in the hole)往往在迭代和进化时,抓住了以下几个方面的要素:

洞察消费需求、精确锚定痛点、实现未满足期望、填补新价值空位;独创领先技术、持续跟进迭代、扩展产品外延;设计简约性、使用便捷性、体验流畅性,场景延伸性、传播倍增性;跳出了传统KOL工作框架,用更为直接触达的DTC模式(Direct to Consumer)培养KOC(Key Opinion Consumer),并引入战略性种子消费者SSC(Strategic Seeding Consumer)到产品的创意、设计、测试、打磨、社交网络传播全过程之中;此外,有策略地增加消费者参与,来加强品牌与粉丝间的互动交流,打破圈层,让口碑成为传播。

以明确的社会价值为目的,引领供给端和消费端在愿景上产生共振,构建优质精品与日常生活相互融合和的场景,不仅仅让产品功能满足消费者利益,更让产品内涵满足消费者在情感和精神层面的需求,与消费者建立更为深度的链接。

最根本的一点是摒弃“卖家思维”,采用“买家思维”, 使得用户参与设计得以系统地实施,也使得解决问题或创造需求变得更为有趣。

传统的商业经营活动带有典型的“卖家思维”特征。4Ps(即product, price, place, promotion;杰罗姆·麦卡锡,《基础营销》,1960)就是在这个思维之下产生的工具体系。此后,逐渐进化出10Ps+1P(即增加了 political, public relation,probing, partitioning, prioritizing, positioning; 菲利普·科特勒,《哈佛商业评论》1986以及后续论文,并增加了People 人的因素),和3Rs(即Retention 顾客存留、RelatedSales相关销售、Referrals顾客推荐)。

这些不断进化的思维,为新的商业模式创新提供了催化剂和加速器。随着政策、公共关系和人等非交易因素的引入(Kenneth Arrow,1963,Non-MarketSocial Institution“非市场社会机构”,强调企业的社会责任和企业伦理成为经营管理的主要内容,企业的社会形象和社会声誉成为获取稳定利润,推动企业发展的重要保证),多重利益相关方与企业行为的关联性和依存性变得日益紧密;商业生态系统的必要性和重要性日益凸显;商业也从产品时代(商业1.0)、到渠道时代(商业2.0)、到品牌时代(商业3.0)、到今天的用户时代(商业4.0),在数字化、网络化、智能化作用下,正在真正地演化为以用户/客户为中心的“买家思维”模式,这是数智商业时代的一个鲜明特点。在这个时代,消费者正在变成消费商;市场正在变成生态。

尽管如SBMI所指出的,创新在这个时代正循环往复地发生着,但社会诉求中一些根本性的东西没有发生改变。当很多生意人被“机会主义”带偏、被“风口”吹晕的时候,企业家贝索斯提出了一个问题:“未来十年,什么是不变的?”

贝索斯找到了三件非常普通,但却不会改变的事情:无限选择、低廉价格、快速配送。基于这一底层逻辑额,亚马逊的Marketplace业务成为公司的基石之一。它向第三方卖家开放,可以在亚马逊平台上卖货。

贝索斯相信,引入第三方卖家是对客户最好的方式,一个商品的价格或者品质比亚马逊卖得更好,就应当让用户在亚马逊上也能轻易地买到。从长期来看,用户及客户的利益就是亚马逊的利益。贝索斯坚持的“不变”,实际上代表了一种“长期主义”的理念,而且他踏踏实实做了下来。

可持续商业的根本性原则

可持续商业从本质上说,是关于在符合经济-社会-环境三重效益要求下的负责任、高效率、有价值、可共享的永续经营的问题。永续经营做不好,公益慈善做得再多也是无用功,而且是对企业和社会资源的浪费。永续经营不等于“一成不变”的经营,而是以社会目的确立的使命引领的、遵循SBMI模式,循环往复的转型与创新的迭代过程和价值创造、价值共享的过程。

可持续商业意味着,用可持续发展的理念重新审视贯穿商业活动的战略、运营、价值创造与发展的各个环节和完整体系;以确立社会目的为基础,并在社会进步和环境和谐的进程中扮演积极的推动者的角色;商业将自身的“企业特质4要素”即“核心价值、经营领域、关键技能、综合资源”应用于参与社会治理、解决重大社会和环境问题的过程中;商业以可持续发展为目标,创造出新的技术、新的模式、新的生态,演进美好商业。

我在反复实践和理论探索过程中,发现这样一个根本性原则:即在解决社会问题中能产生商业机遇,在实现商业逻辑中可形成社会价值。

这样一来,就是将共享价值作为企业创造价值的核心活动。企业要取得成功,必须创造一个与企业自身具备的“企业特质4要素”相匹配的独特的价值主张,将利益相关方诉求、重大社会和环境问题以及影响永续经营的商业因素,联系起来、对照起来、链接起来,形成事关企业生存与发展、事关企业挑战与机遇的实质性议题;利用合理的商业手段和不断的转型与创新(包括技术创新和商业模式创新)来实现价值创造活动的有效性(财务价值、社会价值、环境价值),并在此当中形成新的竞争及合作优势,成为以行业提升和价值共享的生态体系之中的一员或领军者。我们把这个新的商业思维逻辑,称为“可持续商业-社会生态实践范式”。

用迈克尔·波特的说法,就是在这样一个自己是其中一分子的生态中,重新思考产品和市场,重新定义价值链上的生产力,重新建立起公司与运营当地社会生态的良性链接。在战略设计过程中,要自始至终地引入利益相关方的参与,要找到使命驱使的内生动力,要有系统地制定出立足长远的社会责任和可持续发展路线图。

数智商业生态的优势与风险

有一个特别需要指出的问题是,数智化商业时代,可持续商业模式创新SBMI离不开数据、算法、商业智慧这些新的资产、资源和生产要素,它们驱动着商业智能化变革。

数智与实体在生态中深度融合(如B2B领域中的“N+1”模式,B2C领域中DTC模式,突破传统制造业边界的“人单合一”模式,不胜枚举),这些新锐探索,颠覆或重塑传统企业行业的价值创造模式。

数据的链接和共享加速了要素之间的流通,并在流通中不断衍生出增值,进行着价值共享生命周期的循环,从而带来业务成本降低、触达用户迅捷、满足需求精准、用户体验丰富、价值共享深化。

与此同时,企业收集、存储、处理、分析数据的能力快速提升、智慧整合能力提高、决策经营能力更为智能化。更重要的是,企业价值创造方式真正有了“消费端为导向的”依托和现实性,也使得跨行业合作从价值链,向价值网集中、产生更为开放融合的生态。

在这个生态中,可持续商业呈现出“触达、参与、精分、个性、链接、影响”的新的数智化商业形式特征。用户是中心,市场成生态。这个生态本身的可持续发展所依托的,恰恰是合作、共赢、价值传递和价值放大。

另一个需要指出的问题是,大数据和算法的应用,在推动生产力解放的同时,也给社会带来更为隐蔽的风险,体现在数字化污染、数字化欺诈、数字化侵权、数字化违规、数字化犯法。

此外,一些社交平台、短视频平台推出的网红产品、网红商家常伴有百万量及以上的点赞和好评。杭州市场综合行政执法队调查发现,杭州某品牌公司等10家企业,涉嫌有组织地经营“刷好评”牟利,有百余家网红餐厅存在花钱雇佣“刷手”的恶行竞争行为。这些网络黑灰产业以更加隐蔽的手段、不负责任地破坏市场秩序、侵害消费者权益、危害社会,对可持续发展造成威胁,必须引起高度重视,予以治理。

数智化商业时代,践行可持续商业范式,以指导企业进行商业思维变革、推动可持续商业落地实施并产生效果,还需要企业领导者、企业领导层“装备”面向可持续发展的新型领导力(定义为可持续商业领导力)。

它涵盖6个方面:可持续商业战略思维决策力,引领向可持续商业变革的能力,网络化价值创造-传递-放大的系统协作和整合执行力,可持续商业话语体系及沟通力,鸟瞰式风险管控和危机管理能力,开放式跨界融合的社会合作与创新能力。

企业和行业领导人需要迅速提升他们在上述6个方面的综合能力,成为数智化商业时代合格的领导者,带领商业向可持续商业转型。数智化商业时代的虚拟社会责任问题亟待在立法、执法、监管方面加大力度,监督和监管企业和商家合法合规经营、担负起社会责任、维护商业生态的清洁与健康。

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