盈利国企接收破产国企盈利国企接收破产国企
在某个国有系统内，“消灭亏损”的最简单的办法就是让一家优势企业去兼并另外一家劣势企业。这样做的问题点在于可能会将矛盾推迟或掩盖起来，最后有可能是坏的企业把好的企业也给拖垮了。
燕京第二毛纺织集团的前身是５０年代初期建立的国营燕京第二毛纺织厂，座落在燕京郊区ＸＸ县南环路。这是燕京市纺织行业具有悠久历史的一个重要国有企业，计划经济时代生产了大量毛条、毛线、毛料供应居民生活需要，为市财政上缴了大量利税。
改革开放以来，经过了“企业承包制”和“转换经营机制”，于９０年代初经过公司制的体制改革成为燕京第二毛纺织公司，公司的上级机构是燕京纺织控股公司和燕京市政府经济委员会。公司的组织结构从原来的直线职能制改为兼有矩阵式的结构。在公司的矩阵图中，横向为职能部门，设有总经理办公室、人事劳动部、财务部、发展部、生产技术部、综合采购部、设备管理部、测试化验部、成品检验部、市场营销部、经营监查办公室、通用工程部、安全保卫部和生活部；纵向为毛条生产线、毛线生产线、精纺生产线和具有集体所有制性质的劳动服务公司。
１９９５年，燕京第二毛纺织公司有职工３０００人，其中技术人员１８０人，销售人员３０人，年生产能力３８０万米。国内销售对象的７０％是服装厂、工装厂（如邮电工装、军装等）、百货商场；批发零售占２０％。
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国内销售领域主要在东北三省、山西、山东、武汉地区，主要品牌是金驼牌的精纺呢绒和金皇冠牌毛线。自营出口中档毛织品到香港、日本、韩国、美国、加拿大、澳洲和欧洲各国，占公司全部销售额的４０％。
燕京第二毛纺织公司在９０年代初全国的“羊毛大战”中受到了一定的冲击，１９９０－１９９１年平均年亏损额２０００万元。“八五”时期燕京市给予大型国有企业优惠政策，增加了对几个主要毛纺织公司在技术改造上的资金投入，在银行贷款上给予积极的支持，使得燕京第二毛纺织公司从１９９４－１９９５年期间转亏为盈，平均年盈利额达１６６６万元。
在燕京第二毛纺织公司附近有个近２００名职工的燕郊毛条厂，这家属于小型的国有企业，没有享受到上述优惠政策，虽然有３０００吨左右的毛条加工能力，但是承揽加工业务竞争不过乡镇企业，连年处于亏损状态。１９９５年，作为上级机构的燕京纺织控股公司和燕京市政府经济委员会，为减少亏损国有企业的数量，有意让燕京第二毛纺织公司兼并濒临破产的燕郊毛条厂，包括承担燕郊毛条厂的全部人员和将近５００万元拖欠燕京市建设银行的债务。
（一）体制内的重组
起初，燕京第二毛纺织公司对这项由上级安排的兼并意图表示了异议，以公司实力不足为由拒绝接受。
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于是，燕京纺织控股公司决定以“一长两厂”的形式任命燕京第二毛纺织公司的总经理同时兼任燕郊毛条厂的厂长，代管燕郊毛条厂的经营业务。由于国有企业的厂长、经理是由上级组织和人事部门任命的，燕京第二毛纺织公司的总经理只能接受了这项任命。１９９６年燕京纺织控股公司继续要求燕京第二毛纺织公司对燕郊毛条厂实行兼并，考虑到燕郊毛条厂的债务负担和燕京第二毛纺织公司不愿接受这个负担的实际情况，经过燕京纺织控股公司与燕京第二毛纺织公司的反复谈判与协商，决定按照燕京市经委有关“破产企业的整体接收”的政策条款，采取按“破产—接收—重组”的方式进行。
经过燕京市经委的批准同意。１９９６年底，由燕郊毛条厂在燕京市地方法院立案申请破产。１９９７年３月，燕京市高等法院宣布燕郊毛条厂破产。对于燕郊毛条厂所欠燕京市建设银行的债务，由燕京市经委组织燕京纺织控股公司同燕京市建设银行经过谈判予以挂账，暂不作处理，也不要求燕京第二毛纺织公司在兼并燕郊毛条厂后负担其债务。燕京市建设银行在当时受国家建设银行和燕京市的双重领导，尤其人事任免权在于燕京市，因此只得服从燕京市经委的意见。虽然以债权人的身份参与了整个破产案件的法律过程，所得到的结果是把身为国有银行的债权变成了呆账。
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随后，燕京市经委安排由燕京纺织控股公司牵头，以燕京第二毛纺织公司为主组成工作班子对燕郊毛条厂进行破产清算，然后，不计价值地整体接收燕郊毛条厂，便完成了对燕郊毛条厂的兼并，减少了燕京市的一个亏损的国有企业，这便是政府部门和控股公司的“政绩”。
（二）集团化改造
燕京第二毛纺织公司整体接收和兼并燕郊毛条厂后，把它并入毛条生产线。对划归过来的原燕郊毛条厂的２００名职工进行了一次“优化组合”，即选择其中１００名职工和２０名技术人员并入毛条生产线的编制；另外，１００名被“优化”下来的职工被安装到劳动服务公司从事第三产业。例如，可以经营商业或开展后勤服务，而且劳动服务公司又是集体所有的性质，经营比较灵活，职工的固定工资比在毛条生产线虽然少了一些，但是只要多干活儿就可以多得奖金，总的收入没有发生多大的变化，因此职工的分流问题没有引起不良的影响。由于燕京第二毛纺织公司的总经理执行燕京市经委和燕京纺织控股公司对燕郊毛条厂实行兼并的决定的后期比较得力，整个过程中没有出现什么不稳定因素，表现了出色的组织领导能力，于是，燕京纺织控股公司准备在下一步实行集团化改组的过程中委以重任。
随着各地区、各行业组建企业集团，１９９７年燕京第二毛纺织公司又改称为燕京第二毛纺织集团。
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原来的公司总经理由燕京纺织控股公司任命为集团董事长兼总经理，但是没有设董事会。改称为集团后，保留了一部分横向的职能部门。原来的三条生产线中，毛条和毛线两条生产线与分解后的营销部门组合改称子公司，一个叫优质拓浦毛纺有限责任公司；另一个叫做红达毛纺有限责任公司。而精纺生产线仍然直接受集团总部领导，称为“模拟法人运作”，下设市场营销部、测试化验部、成品检验部、生产技术部、综合采购部和设备管理部。为便于从事国际贸易，组建了思达纺织品进出口公司；为安排富余人员从事第三产业，将劳动服务公司改称为集团劳动服务总公司。实际上，除了思达纺织品进出口公司和集团劳动服务总公司实行独立核算以外，其他所谓的子公司和精纺生产线都不实行独立核算，而是受集团总部的直接领导和集团职能部门的调控管理。
燕京第二毛纺织集团自称到目前仍然处于由工厂制向公司制过渡阶段。在集团董事长总经理领导下，集团公司的体制下设常务、行政、动力、生活、技术和生产六个副厂长，以厂长办公会作为集团决策机构；以“五总一助”（企业未设正职的三位副总工程师、一位副总经济师和总经理助理）作为集团咨询机构——“智囊团”（企业称之为“参政机构”）。集团仍然是直线职能制和矩阵式相结合的体制，自称“实行以责任为中心的运行机制和模拟分散式管理的组织结构，并创造条件向规范化集团公司过渡”。总经理在横向上通过集团总部领导所有职能部门；
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在纵向上直接领导名义上称为子公司但不独立核算的两个子公司、精纺生产线和独立核算的进出口公司与劳动服务总公司；并兼任毛条、毛线两个子公司的董事长。
该集团现有职工３２００人，其中技术人员２００人，销售人员３０人，资产规模４．２亿元，生产装备１．５万锭，年生产能力４００万米。毛织品已经通过ＩＳＯ９００２的质量验证，在燕京市的出口额中占１４％的份额。由于是燕京市的出口大户，被列为燕京市的５８户重点工业企业之一和１９０户大中型国有企业改制试验单位。
（三）形势不容乐观
１９９８年以来，国内毛纺织行业的竞争日趋严峻。与燕京第二毛纺织集团同行业、同规模的毛纺织企业，在燕京地区有海河毛纺织集团、燕京毛纺织集团。随着乡镇民营企业和中外合资企业的兴起，在全国已有将近４００家毛纺织企业，共有生产能力４００万锭，国有企业受到严峻的挑战。尤其是河北、江苏、山东等省给予了当地企业在税收上的实行税收包费制等优惠政策，使得燕京的国有企业在成本和价格上逐渐处于劣势地位，原来严格管理和注重质量的优势得不到发挥。由于毛纺织行业的生产能力过剩，中央政府提出了限产压锭，按照有关部门计划的指标，全国将近要压下１００万锭，首当其冲是国有企业，而对民营毛纺织企业的生产能力难以控制。河北、江苏、山东等省的民营毛纺织企业正在成为燕京国有毛纺织企业的主要竞争对手。
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１９９９年以来，随着银行的银根紧缩，国有企业向银行贷款已经不像以前那么容易，燕京第二毛纺织集团的流动资金也开始紧张起来。１９９８年只销售出去了２００万米，出现了大量产品的库存积压，不得不降低销售价格，与竞争对手打一场价格消耗战。该集团已经从原来的４００万米的生产能力降到了只开工２５０万米，但是只要开工，就需要接近满负荷的固定费用，况且，这３２００名职工的工资目前也是降不得的。
燕京第二毛纺织集团现在感到，即使在１９９７年不被迫兼并原燕郊毛条厂，企业里实际上就存在许多富余人员和闲置设备。当前，卖不出积压库存的产品，就难以还上当年所欠银行的利息和贷款，这种情况又增加了以后向银行贷款的困难，因为正在进行的银行体制改革，按照几个大区的新体制和对信贷员进行业绩考核，地方政府已经难以直接干预银行业务而对地方国有企业进行保护了。
该集团的财务部门的人员分析，即使按照上级的意图今年底可以在应收账款等方面做一些文章，从账面上做到略有盈利，实际上今年的潜亏可能达到２０００万元。至于以后的状况会怎么样？由于国有企业改革的前景不够明朗，在需求疲软和市场混战持续一段时间以后，还能剩下哪几家有竞争力的毛纺织企业呢？
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问题：
１、政府具有行政和经济两种职能，在履行其经济职能时往往会搀扶有不合理的非经济行为。同时，国有企业又可以划分为承担政府政策的特殊企业和竞争性企业两种。切断政府对竞争性国有企业的干预和优惠是否必要？怎样才能做到这一点？
２、把竞争性国有企业的任务定义为企业利润最大化，并且不再承担政府的非经济任务，而政府的经济任务则应面向全社会所有企业招标，从而切断政府对竞争性国有企业的干预和联系，是不是一项可行的办法？
３、影响国有企业参与市场竞争的因素有哪些？
