阎爱杰《郎酒180天》
为了给上述策略要点提供执行的保障，阎爱杰对郎酒的内部机构：策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”。
市场部：企业“大脑”
２００１年５月１４日接受任命后，我第二天就开始了对销售公司组织机构的调整工作。
像其它大型企业一样，郎酒销售公司的各种职能和制度十分完整，具体而言，……
首先强化了策划部。……按照现代企业的典型做法，我把这个部门改名为“市场部”，设市场总监一人，并由总经理亲自兼任；在市场部下设３个二级部门：一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对郎酒及品牌做正面报道。
销售部：企业“产出中心”
其次，根据工作性质，将原销售部分解为两个部门：……
总经办：让“不管部”成为历史
在总经办新增了两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善各种销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。
人事行政部：管好人，管好物
在人事行政部，实施了新的“只认能力，不认关系”的招聘制度；对销售人员的薪酬制度也做了大的调整。过去，销售人员的基本工资很低，同时实行销售提成和费用包干制，其结果是，销售人员感兴趣的是向外倒货，而不是扎扎实实地做市场，是千方百计地截留各种支出，而不是去工作。
通过分析我还发现，按照旧的薪酬制度，尽管人均工资很低，但人均总费用异常得高。我开始实行职务基本工资加业绩奖励的制度，将职务工资上调了一倍以上，将业绩奖励定为团队性年终奖励，即团队中每人奖金相同，以鼓励大家在工作中精诚合作；取消了费用包干制，实行“工作费用按标准报销，超出部分申请特批”的费用管理制度。
尽管提高了基本工资，放宽了费用报销标准，但由于取消了销售提成，杜绝了灰色收入部分，人均总费用率反而有明显下降。同时，为了防止吃大锅饭，改变了过去只控制结果（销售额），不控制过程的做法，对每个销售人员的各种工作（销售、分销、陈列、促销、经销商管理、行政工作等），规定了明确的、量化的目标，并且，要求上级经理定期对下属各方面的工作进行评估和指导，如由于个人原因，在几个时间段内均达不到工作要求，则必须对其进行人事调整。
在人事行政部，增设了独立的采购部，将用户部门和采购部门彻底分开，实行高度透明的采购招标制，以杜绝任何不正当的操作；还增设了电脑部，用因特网将各办事处、大区经理同总部紧密连在一起，大大提高了工作效率。
财务部基本上保留了原来的结构，但为了更快地处理和经销商的货款和费用往来，对核心财务职能，进行了电脑化管理。
国际业务部保持不变。
明确新的组织结构后，下一步是明确各部门之间的工作流程和部门内部每个人的工作职责。对于前者，几次部门经理会议基本上就落实了；对于后者，则花费了不少时间，在明确下级工作范围方面，大家一般没有什么问题，对每项工作进行量化，则往往不知道从何处着手，当谈到上级经理对下属进行指导和培训的责任，以及对下属工作定期进行评估时，我则不得不花很多时间来谈它的重要性和怎样操作。
组织结构的调整工作进行的非常顺利，我们在１０天之内完成了这项工作。
